فن بیان،اصول سخنرانی و هنرگویندگی وگفتگو

آشنائی با فن خطابه ، اصول مخاطب شناسی ، مناظره ،مباحثه ، تدریس ،قصه گوئی ،دکلمه ، مجریگری و زبان بدن

دانلود کتاب سخنرانی بداهه

دانلود کتاب سخنرانی بداهه :

 

http://dl.mybook.ir/Impromptu_speech[www.mybook.ir].pdf

 


برچسب‌ها: دانلود کتاب سخنرانی بداهه
+ نوشته شده در  سه شنبه 14 خرداد1392ساعت 4:50 بعد از ظهر  توسط سید محمد فقیه سبزواری  | 

خلاصه کتاب اصول و فنون مذاکره

ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 1
 
www.placabi.com
ﻧﺎم ﻛﺘﺎب: اﺻﻮل و ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه
GETTING TO YES :ﺑﺮﮔﺮدانﻛﺘﺎب
Negotiating Agreements Without Giving In
ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن: راﺟﺮ ﻓﻴﺸﺮ- وﻳﻠﻴﺎم ﻳﻮري
ﺑﺮﮔﺮداﻧﻨﺪه ﺑﻪﻓﺎرﺳﻲ: دﻛﺘﺮ ﻣﺴﻌﻮد ﺣﻴﺪري
ﻧﺎﺷﺮ: ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ
ﻧﻮﺑﺖﭼﺎپ: ﺷﺸﻢ
ﺗﻠﻔﻦ ﭘﺨﺶ: 66963301 -66401783
ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزيو ﺗﺪوﻳﻦ: ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻼك آﺑﻲ
ﻣﻬﺮاب ﭘﺮﺗﻮيدﻳﻠﻤﻲﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 2
 
www.placabi.com
ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ
آﺷﻨﺎﻳﻲ................................................................................................................................ .4
ﮔﻔﺘﺎر اول: ﻣﺴﺄﻟﻪ: روشﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮﻣﻮاﺿﻊ........................................................4
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊﺑﻪﻳﻚﺗﻮاﻓﻖﻏﻴﺮﻣﻌﻘﻮلﻣﻨﺘﻬﻲﻣﻲﺷﻮد............................................................................5
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊ ﻛﺎراﻳﻲﻧﺪارد...............................................................................................................................5
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊاداﻣﻪرواﺑﻂ ﺟﺎريﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪﺧﻄﺮﻣﻲاﻧﺪازد.....................................................5
وﻗﺘﻲﺑﻴﺶاز دوﻃﺮفدر ﻣﺬاﻛﺮاتدرﮔﻴﺮﻧﺪ، ﭼﺎﻧﻪزدنرويﻣﻮاﺿﻊﺑﺪﺗﺮاز ﺑﺪﻣﻲﺷﻮد......................5
ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ................................................................................................................................................6
راهﻛﺎر دﻳﮕﺮيﻫﻢوﺟﻮد دارد..........................................................................................................................................6
ﮔﻔﺘﺎردوم: راه ﺣﻞﻣﺴﺄﻟﻪ: روشﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮاﺻﻮل..........................................7
ﻗﺴﻤﺖاول: اﺷﺨﺎصرا از ﻣﺴﺄﻟﻪﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ..............................................................................7
ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎندر درﺟﻪاولاﻧﺴﺎﻧﻨﺪ.......................................................................................................................7
ﻫﺮﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهاي دوﻧﻮع ﻣﻨﺎﻓﻊدارد: ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيو رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ............................................................7
رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮيﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرد....................................................................................................7
رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲرا از ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪو ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞاﻧﺴﺎﻧﻲﺑﺮﺧﻮردﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻨﻴﺪ................................8
ادراك......................................................................................................................................................................................8
اﺣﺴﺎس....................................................................................................................................................................................9
ارﺗﺒﺎط....................................................................................................................................................................................10
ﭘﻴﺶﮔﻴﺮيﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪرا دارد..................................................................................................................................11
ﻗﺴﻤﺖدوم: رويﻣﻨﺎﻓﻊﺗﻤﺮﻛﺰﻛﻨﻴﺪ، ﻧﻪرويﻣﻮاﺿﻊ:.......................................................11
ﺑﺮايﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞﻋﺎﻗﻼﻧﻪ، ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊدوﻃﺮفراﺳﺎزشدﻫﻴﺪ، ﻧﻪﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊآﻧﺎن: .............................11
ﭼﮕﻮﻧﻪﻣﻨﺎﻓﻊرا ﻣﺸﺨﺺو ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟...............................................................................................................12
ﺻﺤﺒﺖﻛﺮدندر ﻣﻮردﻣﻨﺎﻓﻊو ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ..............................................................................................................13
ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: ﺑﺮايﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺘﻘﺎﺑﻞ، ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ:............13
دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ درﻣﺎن..........................................................................................................................................................14
ﻗﺴﻤﺖﭼﻬﺎرم: ﺑﻪاﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲاﺻﺮار ﺑﻮرزﻳﺪ............................................16
ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﺑﺮاﺳﺎسﻣﻮاﺿﻊﻧﺎدرﺳﺖاﺳﺖ: ......................................................................................................17
ﻣﺬاﻛﺮاتﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮاﺻﻮل، ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎيﻣﻌﻘﻮلرا ازﻃﺮﻳﻖدوﺳﺘﺎﻧﻪو ﺑﺎ ﻛﺎراﻳﻲﭘﺪﻳﺪﻣﻲآورد:................17
اﻳﺠﺎدو ﺗﻮﺳﻌﻪﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ:.....................................................................................................................................17ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 3
 
www.placabi.com
ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮياز ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ:...................................................................................................................17
ﮔﻔﺘﺎرﺳﻮم: ﺑﻠﻪ، اﻣﺎ.........................................................................................................18
ﻗﺴﻤﺖاول: اﮔﺮازﺷﻤﺎ ﻗﻮيﺗﺮﻫﺴﺘﻨﺪ:.................................................................................18
از ﺧﻮدﻣﺤﺎﻓﻈﺖﻛﻨﻴﺪ:....................................................................................................................................................19
از ﺗﻮانﻫﺎي ﺧﻮدﺣﺪاﻛﺜﺮﺑﻬﺮهﺑﺮداريرا ﺑﻜﻨﻴﺪ:........................................................................................................19
وﻗﺘﻲﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮاﺳﺖ:.........................................................................................................................20
ﻗﺴﻤﺖدوم: اﮔﺮواردﺑﺎزيﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺸﻮﻧﺪو ﻣﻨﺘﻈﺮﺑﺎزيازﻃﺮفﺷﻤﺎﺑﻤﺎﻧﻨﺪ:......20
روشﺗﻬﻴﻪﻣﺘﻦ واﺣﺪ: ......................................................................................................................................................21
ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: اﮔﺮﻃﺮفﻣﺬاﻛﺮهدﺳﺖﺑﻪﻧﻴﺮﻧﮓو ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎيﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺖﺑﺰﻧﺪ:......22
ﭘﺎرهاياز ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎيﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰراﻳﺞ:.....................................................................................................................23
ﮔﻔﺘﺎرﭘﺎﻳﺎﻧﻲ......................................................................................................................25ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 4
 
www.placabi.com
آﺷﻨﺎﻳﻲ
ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ وراﻳﺞﺗﺮﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮﻗﺮاريارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻧﺴﺎنﻫﺎﺳﺖ. اوﻟﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ اﻧﺴـﺎن ﺑـﺮاي
ﻣﺬاﻛﺮه در ﺧﺎﻧﻮادهآﻏﺎزﻣﻲﺷﻮد وﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺧﺘﻢ ﻣﻲﺷﻮد. اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑـﺎ
دﻳﮕﺮان ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎيﺧﻮد وﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ،ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺮوع ﺧﻮد، ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺑـﺎورود
ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ، ازﻗﺒﻴﻞ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ، ﺑﺎﻧﻚﻫﺎ،ﻣﺆﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ، ﺷﻬﺮداريﻫﺎو... ﻣﺬاﻛﺮات اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺟﺪيﺗﺮ و
ﺳﺮﻧﻮﺷﺖﺳﺎزﺗﺮ ﺷﺪهاﺳﺖ.
آﺷﻨﺎﻳﻲ وﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺳﻠﻄﻪ ﺑﻪ ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮهاﻧﺴﺎنﻫﺎرا ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺠﻬﺰ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ در ﺟﺮﻳـﺎن
ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺎ دﻳﮕﺮان، در ﻫﺮ ﺳﻄﺤﻲ، ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻌﻘﻮل،ﻣﻨﻄﻘﻲ،ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ، ﻗﺎﺑﻞ دوام و ﺳﺮﻳﻊ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ.
ﻣﺮدم ﻋﻤﺪﺗﺎً دوراهﺑﺮايﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ:
1. ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻼﻳﻢ: ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻼﻳﻢ ﺧﻮاﺳـﺘﺎرآن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ازﺑﺮﺧﻮردﻫـﺎي ﺷﺨﺼـﻲ
اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ وازاﻳﻦرويﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ اﻣﺘﻴﺎزﻣﻲدﻫﺪ. ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻠﻪ اﻏﻠـﺐ ﺑـﺎ اﺣﺴﺎﺳـﻲ از
ﻣﻮرد ﺳﺆاﺳﺘﻔﺎدهﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦﻫﻤﺮاهاﺳﺖ.
2. ﻣﺬاﻛﺮهﺳﺨﺖ: ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﺟﺪاﻟﻲ ﻣﻴﺒﻴﻨﺪ ﻛﻪ ﻫـﺮ
ﻛﺲ درآن ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻛﻨﺪ ﺑﺮﻧﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﭼﻨﻴﻦ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ دﻳﺮﭘـﺎ
ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
اﻣﺎراه ﺳﻮﻣﻲ ﻫﻢ وﺟﻮد دارد وآن ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ اﺳﺖ. اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑـﻪ اراﺋـﻪ روشﻫـﺎي ﻣـﺬاﻛﺮه
اﺻﻮﻟﻲ ﻣﻲﭘﺮدازد. دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺬاﻛﺮهﺗﻤﺮﻛﺰﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑـﺮ ﻣﻮاﺿـﻊ. اﺷـﺨﺎصازﻣﻮﺿـﻮع ﺟـﺪا
ﻫﺴﺘﻨﺪ ورﻋﺎﻳﺖ اﻧﺼﺎف وﺑﻬﺮهﻣﻨﺪيﻫﺮ دو ﻃﺮف ازﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ و دﻳﺮﭘﺎرا ﺗﻀﻤﻴﻦﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﮔﻔﺘﺎر اول: ﻣﺴﺄﻟﻪ: روشﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮﻣﻮاﺿﻊ
ﻫﺮ روش ﻣﺬاﻛﺮهرا ﺑﺎ ﺳﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻣﻲﺗﻮان ارزﻳﺎﺑﻲﻛﺮد:ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 5
 
www.placabi.com
9 اﻳﻦروشﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚﺗﻮاﻓﻖﻣﻌﻘﻮل ﺑﺸﻮد.
9 ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺆﺛﺮ و ﻛﺎرا ﺑﺎﺷﺪ.
9 ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂﻃﺮﻓﻴﻦﻛﻤﻚﻛﻨﺪ.
ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮي ﭘﺎرهاي از ﻫﺪفﻫﺎي ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮهرا ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ. وﻟﻲ ﻧﻪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬـﺎرا. ﺑـﻪ ﻃـﺮف
دﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ را در ﺷﺮاﻳﻂﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎراﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫـﺪ وﺑـﻪ دوﺳـﺘﻲ
ﺧﺘﻢ ﻧﻤﻲﺷﻮد.
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊﺑﻪﻳﻚﺗﻮاﻓﻖﻏﻴﺮﻣﻌﻘﻮلﻣﻨﺘﻬﻲﻣﻲﺷﻮد
ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭼﺎﻧﻪ ﻣﻴﺰﻧﻨﺪ، ﺧﻮد را درﺗﺎروﭘﻮد اﻳﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺤﺒﻮس
ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ وﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. دراﻳﻦﺟﺎ دﻳﮕﺮ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪف دﻓـﺎع
از ﺣﺮﻣﺖ اﺳﺖ و ﻛﻮﺗﺎه ﻧﻴﺎﻣﺪن ازآﻧﭽﻪ اﻋﻼم ﺷـﺪه. دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﻴـﺰان دﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺻـﺮف
ﺑﺮآوردن ﻋﻼﻳﻖ ﻣﻬﻢ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺸﻮد ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﻧﺘﻴﺠﻪ، اﻏﻠﺐ رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻮرد
رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻴﭻﻳﻚاز ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ.
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊﻛﺎراﻳﻲﻧﺪارد
اﻳﻦ روش وﻗﺖﮔﻴﺮ اﺳﺖ وازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ اﻓﺮاﻃﻲ آﻏﺎزﻣﻴﺸـﻮد، ﻃـﺮﻓﻴﻦ دﻗﻴﻘـﺎً از
ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﻫﻢ اﻃﻼع ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﻨﺪ. اﻣﺘﻴﺎزات ﺟﺰﺋﻲ، ﻓﻘﻂﺑﻪ ﻗﺼﺪ اداﻣـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه دادهﻣـﻲﺷـﻮد واﺗﺨـﺎذ
ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎريﻻزم ﻣﻲﺷﻮد. ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺛﺮ ﻓﺸﺎراﺧﺬ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ
ﺑﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮد. در ﻛﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﻳﻦﻫﺎ، ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺮك ﻣﺬاﻛﺮهواﻣﻜﺎن ﻋﺪم ﺣﺼـﻮل ﺗﻮاﻓـﻖ
ﻧﻴﺰ ﺑﺴﻴﺎرراﻳﺞ اﺳﺖ.
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊاداﻣﻪرواﺑﻂﺟﺎريﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪﺧﻄﺮﻣﻲاﻧﺪازد
ﭼﺎﻧﻪ زدن روي ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺸﻤﻜﺶ ﺑﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻃﺮﻓﻴﻦ درﻣﻲآﻳﺪ. ﻫﺮﻳﻚ از ﻃـﺮﻓﻴﻦ
از ﻃﺮﻳﻖ اﻋﻤﺎل ﻓﺸﺎر ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ دﻳﮕﺮيراوادارﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮاﺿﻊ وﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷـﺪن ﺑـﻪ ﻧﻈﺮﻳـﺎت ﺧـﻮد
ﻛﻨﺪ. ﺣﺎﺻﻞ، ﺟﺰ رﻧﺠﺶوﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻳﻜﻲ درﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛـﻪ ﻣﻼﺣﻈـﺎت ﺣﻘـﻪ اش ﻧﺎدﻳـﺪه
ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد.
وﻗﺘﻲﺑﻴﺶازدوﻃﺮفدر ﻣﺬاﻛﺮاتدرﮔﻴﺮﻧﺪ، ﭼﺎﻧﻪزدنرويﻣﻮاﺿﻊﺑﺪﺗﺮاز ﺑﺪﻣﻲﺷﻮد.
ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﻴﺶ از دوﻧﻔﺮ درﻣﺬاﻛﺮهاي ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪ. ﻋﻼوهﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ
ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ. دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﭘﺎﻓﺸـﺎريﺑـﺮ ﻣﻮاﺿـﻊﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 6
 
www.placabi.com
اﻣﻜﺎن ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻨﻄﻘﻲ را ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺸﺨﺺﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻣﺘﻴﺎز
ﺑﺪﻫﻴﻢ و ﭼﻪ ﻛﺴﻲ درازاي آن ﺑﻪ ﻣﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ داد. ﺑﺪﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ وﻗﺘﻲ ﺑﺎرﻧﺞ وﻧﺎراﺣﺘﻲ روي ﻣﻮﺿـﻊ
ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﺗﻮاﻓﻖﻣﻲﺷﻮد، ﺗﻐﻴﻴﺮ و دور ﺷﺪن ازآن ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد.
ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ
رﻓﺘﺎرآرام ودﻟﻨﺸﻴﻦ، ﺗﻮام ﺑﺎ اﻣﺘﻴﺎز دادنﻫﺎواﻋﺘﻤﺎد ﺑـﻪ ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﮔﺮﭼـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﺴـﺮﻳﻊ در
رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮد و درﻣﺤﻴﻂﻫﺎيﺧﺎﻧﻮادﮔﻲو دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﻛﺎرﺑﺮد دارد، اﻏﻠـﺐ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ
ﻣﻌﻘﻮل ﻧﻤﻲﺷﻮد. ﭼﺮا ﻛﻪ اﺳﺎسﺣﻔﻆرواﺑﻂو ﺣﺮﻳﻢﻫﺎﺳﺖ.
ﻣﻬﻢﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ درﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻳﻚ ﻃـﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ، ﻫﻤـﻮاره ﻧﺎﭼـﺎرازاﻣﺘﻴـﺎز دادن ﻫﺴـﺘﻴﻢ واﻳـﻦ
ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﻘﺐﻧﺸﻴﻨﻲ اوﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﻛﻔﻪ ﺗﺮازو ﻫﻤﻮارهﺑﻪ ﺳﻮي ﻃﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺳـﻨﮕﻴﻨﻲ
ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد.
راهﻛﺎردﻳﮕﺮيﻫﻢوﺟﻮددارد
ﺑﺎزي ﻣﺬاﻛﺮه در دوﺳﻄﺢ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد. در ﺳﻄﺢ اول ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮهاﻫﻤﻴـﺖ دارد
ودر ﺳﻄﺢ دوم، ﺑﺮ روش ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮهﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد. اﻳﻦ ﺳﻄﺢ دوم، ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ
ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎهاﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد، اﻏﻠﺐ ازﻧﻈﺮ دورﻣﻲﻣﺎﻧﺪ. دراﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦروش ﻣﻼﻳﻢ وروش ﺳﺨﺖ ﭘﺎﺳـﺦ
«ﻫﻴﭻﻛﺪام» اﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎزيراﻋﻮضﻛﻨﻴﻢ وازروش ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮهﺑﮕﻴﺮﻳﻢ. اﻳﻦروشﻣﺒﺘﻨـﻲ
ﺑﺮ ﭼﻬﺎرﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ:
9 اﺷﺨﺎص: اﺷﺨﺎصرا ازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻨﺎﻓﻊ: ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﻣﻮاﺿﻊ.
9 ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ: ﭘﻴﺶازاﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﭼـﻪ ﻛـﺎر ﻛﻨﻴـﺪ،ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻣﺘﻨـﻮﻋﻲ از ﻃـﺮق
ﻣﻤﻜﻦوراهﺣﻞﻫﺎياﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ: اﺻﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻮﻋﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻋﻴﻨﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 7
 
www.placabi.com
ﮔﻔﺘﺎردوم: راه ﺣﻞﻣﺴﺄﻟﻪ: روشﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮاﺻﻮل
ﻗﺴﻤﺖاول: اﺷﺨﺎصرا از ﻣﺴﺄﻟﻪﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ
ﻫﻤﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮاي ﺣﻞ وﻓﺼﻞ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻳﺎرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، ﺑﺪون اﻳﺠـﺎد ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢ،
ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻳﺎ ﻧﺎراﺣﺘﻲ وﺑﻲآنﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﻛﺪورت و دلآزردﮔﻲ ﺷﻮد، ﭼﻪ ﻛﺎر ﺳﺨﺖ و دﺷﻮارياﺳﺖ. اﻣﺎ
ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﻠﻮب ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟
ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎندردرﺟﻪاولاﻧﺴﺎﻧﻨﺪ
واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮات،ﻣﺎ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن اﻧﺘﺰاﻋﻲ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺳـﺮوﻛﺎرﻧـﺪارﻳﻢ،
ﺑﻠﻜﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎ اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﺣﺴﺎﺳﺎت، ارزشﻫﺎيﻋﻤﻴﻖ، ﺳﻮاﺑﻖ، دﻳـﺪﮔﺎهﻫـﺎي ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن و
ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺑﻮدﻧﺸﺎن. اﻳﻦ ﺧﺼﻴﺼﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻴﻞ ﻗﻠﺒﻲ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻣﺤﺒـﻮب
ﺑﻮدن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚﺣﺎل روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺎﺷﺪ.
از ﻃﺮﻓﻲ ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ دﻧﻴﺎرا اززاوﻳﻪ دﻳـﺪ ﺧـﻮد ﻣـﻲﻧﮕﺮﻧـﺪ ﺑـﺮوز ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢﻫـﺎﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ
ﭘﻴﺶداوريﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ وﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﻳﻚدورﺑﺎﻃـﻞ ﺑﻜﺸـﺎﻧﺪ. در ﻃـﻮل ﻣـﺬاﻛﺮه، ﺑﺎﻳـﺪ
داﺋﻤﺎً از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ: « آﻳﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ داﺷﺘﻪام؟»
ﻫﺮﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهايدوﻧﻮع ﻣﻨﺎﻓﻊدارد: ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيو رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ
ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه،ﻋﻼوهﺑﺮ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ درﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮهﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﺪ،ﻣﺎﻳﻞ اﺳﺖ
رواﺑﻂﻛﺎريواﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ ﺗﺎ درآﻳﻨﺪهﻧﻴﺰ ﺑﺘﻮاﻧﺪ رواﺑﻂﺧﻮد را ﺑﺎ اواداﻣـﻪ
دﻫﺪ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ درﻣﻮرد ﺑﺴﻴﺎريازﻣﺸﺘﺮﻳﺎن داﺋﻤﻲ، ﺷﺮﻛﺎي ﺑﺎزرﮔـﺎﻧﻲ، اﻋﻀـﺎيﺧـﺎﻧﻮاده، ﻫﻤﻜـﺎران
ﺻﻨﻔﻲ،ﻣﻘﺎﻣﺎت دوﻟﺘﻲ ﻳﺎﻣﻠﺖﻫﺎيﺧﺎرﺟﻲ، ﺗﺪاوم راﺑﻄﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ ازﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮهوﻳﮋهاﺳﺖ.
رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيﭘﻴﻮﻧﺪﻣﻲﺧﻮرد
در ﻫﺮ دو ﺳﻮيﺑﺤﺚ،ﻣﺎ ﺑﻪ اﻳﻦﺳﻤﺖ ﺗﻤﺎﻳﻞﭘﻴﺪاﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫـﺎوﻣﺴـﺄﻟﻪ را ﻳﻜـﻲ ﺑﺒﻴﻨـﻴﻢ.
ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺼﺪﺷﺎن ﻓﻘﻂ ﺑﻴﺎن ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺣﻤﻠـﻪاي ﻋﻠﻴـﻪ ﻛﺴـﻲ ﻛـﻪ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻤﺎً
درﮔﻴﺮ ﺑﺎآن ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮد. دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﺮاد اﻳﻦ ﺗﻌﺒﻴﺮﻫﺎي ﺑﻲﭘﺎﻳﻪ را، درﻣﻮرد ﻗﺼﺪ و ﻫﺪف
ﮔﻮﻳﻨﺪه درﻣﻮرد ﺧﻮد، ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻲﭘﻨﺪارﻧﺪ. ﺑﻪ ﻧﺪرت آﮔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎيدﻳﮕﺮﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤـﺎن
ﻣﻴﺰان ﺣﻘﻴﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﭼﺎﻧﻪزدنرويﻣﻮاﺿﻊ، رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲو ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيرا در ﺗﻘﺎﺑﻞو ﺗﻌﺎرضﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 8
 
www.placabi.com
ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻫﺮ ﻳﻚاز ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻨﺎيﻣﺬاﻛﺮهرا ﺑﺮ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ اﺳﺘﻮار ﻛﻨﻨﺪ، ﻫﺮ ﻳﻚﻣﻮﺿﻊ دﻳﮕﺮيرا ﺑـﻪ
ﻋﻨﻮان اﻳﻦﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺬاﻛﺮهﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﺑﺪ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮاي ﻫﺮ دو ﻃـﺮف روﺷـﻦ
ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ دﻳﮕﺮيﺑﺮايرواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ارزشﻛﻤﻲ ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ. دراﻳﻦروش رواﺑﻂاﻧﺴـﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﻧﺎﭼـﺎر
ﻓﺪاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶ ﻣﻲﮔﺮدد وﻳﺎ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻓـﺪا ﻛـﺮدن ﻣﺎﻫﻴـﺖ
ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﻫﻢ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺤﻜﻴﻢ رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﮕﺮدد.
رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲرا از ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪو ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞاﻧﺴﺎﻧﻲﺑﺮﺧﻮردﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻨﻴﺪ
اﮔﺮ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮهاﺣﺴﺎس ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ وﻗﺎدرﺑﻪ ﺟﺪا ﻛﺮدن ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺎﻫﻴـﺖ ازﻣﺴـﺄﻟﻪ اﻧﺴـﺎنﻫـﺎ
ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻳﻦ دوﻣﺴﺄﻟﻪ ﺿﺮورﺗﺎًﻣﺘﻌﺎرض ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳـﻖ اﻣﺘﻴـﺎز
دادن ﺣﻞ ﻛﺮد. ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي ازﻓﻨﻮن روانﺷﻨﺎﺧﺘﻲ وﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ ادراك، اﺣﺴﺎسوارﺗﺒـﺎط
ﻛﻠﻴﺪ ﺣﻞ اﻳﻦﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ.
ادراك
در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮه، اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ دو ﻃﺮف راﻣﻲﺗﻮان درﻓﺎﺻﻠﻪ واﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ ﺗﻔﻜﺮات آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳـﻒ
ﻛﺮد. اﻳﻦ اﺧﺘﻼف درواﻗﻌﻴﺖ ﻋﻴﻨﻲ رﻳﺸﻪ ﻧﺪارد. ﻫﺮاﻧﺪازه ﻛﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮﺑﺮاي واﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻔﻴـﺪ
ﺑﺎﺷﺪ،وﻟﻲ درﻧﻬﺎﻳﺖ واﻗﻌﻴﺘﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﭘﻨﺪارد، درواﻗـﻊ ﻣﺴـﺄﻟﻪ ﻓـﻲﻣـﺎﺑﻴﻦ درﻳـﻚ
ﻣﺬاﻛﺮهرا ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻫﻤﺎن ﭘﻨﺪارﻫﺎواﻋﺘﻘﺎدات اﺳﺖ ﻛـﻪ درﻧﻬﺎﻳـﺖ راهرا ﺑـﺮاي ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻳـﻚ
راهﺣﻞ ﻣﻲﮔﺸﺎﻳﻨﺪ.
1. ﺧﻮد را ﺟﺎي آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ: ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دو ﻃﺮف ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪايواﺣﺪ دﻳـﺪﮔﺎﻫﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. درﻣﺬاﻛﺮات ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﺎي ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﮕﺬارﻳـﺪ و ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ را از
دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺑﺮاي ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻦ روي دﻳﮕﺮان ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻠﻘﻴﻦ واﻧﺘﻘﺎل ﻓﻜﺮ، ﻣﻴـﺰان
ﻗﺪرت دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ. اﻳﻦ درك ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﻘﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎرا ﻗﺒـﻮل داﺷـﺘﻪ
ﺑﺎﺷﻴﺪ. وﻟﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻄﻘﻪ اﺧﺘﻼف را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻴﺪ وﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻛﻪ روﺷﻦﺗﺮ
ﺷﺪهﭘﻴﺶﺑﺒﺮﻳﺪ.
2. ﻣﻘﺎﺻﺪآﻧﻬﺎ را، از ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎيﺧﻮد اﺳﺘﻨﺒﺎطﻧﻜﻨﻴﺪ: ﻣﺮدم ﮔﺮاﻳﺶدارﻧﺪ ﻛﻪ ﻓـﺮضﻛﻨﻨـﺪ آﻧﭽـﻪ از
آن ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ، ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻠﺸﺎن ﻗﺼﺪ اﻧﺠﺎم آن را دارد. ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﮔﺮﻓﺘـﺎر
ﺳﺆﻇﻦ وﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ ازﻣﻘﺎﺻﺪ دﻳﮕﺮان ﺷﺪ، اﻣـﺎ اﻳـﻦ ﺑﺮداﺷـﺖ ﺑـﺮوزاﻳـﺪهﻫـﺎي ﺗـﺎزهرا در
راﺳﺘﺎيرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖﺳﺮﻛﻮب ﻣﻲﻛﻨﺪ.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 9
 
www.placabi.com
3. آﻧﺎنرا ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﺗﺎنﻣﻼﻣﺖﻧﻜﻨﻴﺪ: اﻳﻦ وﺳﻮﺳﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ راﻣﺴﻮؤل
ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺪاﻧﻴﻢ،وﻟﻲ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮيوﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﺸـﺎﻧﺪ. ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻴﻢ
ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﺎ اﻳﺸﺎن درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﻢ وازآﻧﺎن ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﺎراه ﺣﻞ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ.
4. دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮرا ﻣﻮردﺑﺤﺚﻗﺮار دﻫﻴﺪ: دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎرا ﺑﺎ ﺻﺮاﺣﺖ وﺑﺪون ﺳـﺮزﻧﺶﻣﻄـﺮح
ﻛﻨﻴﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺷﻤﺎرا ﺟﺪي ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻈـﺮات آﻧـﺎن را ﺟـﺪي
ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.
5. ﺑﻪ دﻧﺒﺎلﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪدر ﺗﻨﺎﻗﺾﺑﺎادراكﻫﺎي آﻧﺎنﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ: ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راهﺑﺮايﺗﻐﻴﻴﺮ
دادن ﻧﻈﺮات ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺑﺮايآﻧﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎرآن را ﻧﺪارﻧﺪ.
6. ﻣﺸﺎرﻛﺖآﻧﺎنرا در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﻠﺐﻧﻤﺎﻳﻴﺪ: ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﻧﺘﻴﺠـﻪايرا
ﻛﻪ ﺑﺎآن ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﭙﺬﻳﺮد، اورا در ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺤﻮهرﺳﻴﺪهﺑﻪ آن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ. ﺑـﺎ ﺷـﺮﻛﺖ
ﻧﺪادن دﻳﮕﺮان درروﻧﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت وﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزيﻫﺎي ﺧﻮد، ﻫﻤـﻮاره ﺳـﺆﻇﻨﻲ را دراﻳﺸـﺎن ﺑـﺎﻗﻲ
ﻣﻲﮔﺬارﻳﺪ، ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺷﺮاﻳﻂﺗﻔﺎﻫﻢ ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻄﻠﻮب وﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ.
7. ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداتﺧﻮد را در اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎارزشﻫﺎ و ﺣﻔﻆ آﺑﺮو و ﺣﻴﺜﻴﺖﺷﺨﺼﻲ آﻧﺎناراﺋﻪ دﻫﻴﺪ: اﻏﻠـﺐ
اوﻗﺎت اﻓﺮاد ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﻮدن ﺷﺮاﻳﻂﺗﻔﺎﻫﻢﻧﺎﻣﻪ، ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎريﻣﻲﻛﻨﻨﺪ زﻳـﺮا از
ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷﺪن ﻧﺎراﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺷﺮاﻳﻂﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮياراﺋﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد را دﭼـﺎر
ﺣﺲوادادن وﺗﺴﻠﻴﻢ ﻧﺒﻴﻨﻨﺪ.
اﺣﺴﺎس
درﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪي، اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺸﻲ ﭘﺮرﻧﮓﺗﺮ از ﮔﻔﺘﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺴﺎنﻫﺎﻣﻤﻜـﻦ
اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﻨﮕﻴﺪن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ. اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻳﻚ ﻃﺮف،ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ
ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮﻳﻚاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺷﻮد وﻣﺬاﻛﺮهرا ﺑﻪ ﺑﻦﺑﺴﺖ ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ.
1. اﺑﺘﺪا اﺣﺴﺎسﻫﺎي ﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞ وﺧﻮدﺗﺎنرا ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و دركﻛﻨﻴﺪ: ﻧﺸـﺎﻧﻪﻫـﺎي اﺣﺴﺎﺳـﻲ، ﻧﻈﻴـﺮ
ﺧﺸﻢ، ﺑﻲﻗﺮاري، ﺗﺮس وﻧﮕﺮاﻧﻲ را در ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴـﺪ وﻋﻠـﺖ آن را ﺑﻴﺎﻳﺒـﺪ.
ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ، ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻤﭽﻮن ﺧﻮد ﺷـﻤﺎ
اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﺑﺎﻣﺠﻤﻮﻋﻪايازﻋﻼﻳﻖوﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ.
2. اﺣﺴﺎسﻫﺎي ﺧﻮد را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﻴﺎنو آﺷﻜﺎرﻛﻨﻴﺪ و وﺟﻮد آﻧﻬﺎ راﻃﺒﻴﻌﻲ و ﻣﺸﺮوع ﺑﻪﺷﻤﺎر آورﻳﺪ: ﺑـﺎ
اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ درﻣﻮرد اﺣﺴﺎﺳﺎت آﻧﻬﺎو ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﺎ اﻳﻦﻛﺎرﻋـﻼوهﺑـﺮﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 10
 
www.placabi.com
ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺟﺪي ﺑﻮدن ﻗﻀﻴﻪ،ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﺳﻮي ﻓﻌﺎل ﺑﻮدن ﺳﻮق ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ. ﺑـﺎرﻫـﺎ ﺷـﺪن از
زﻳﺮﺑﺎراﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه،آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮيﺑﺮايﻛﺎر ﻛﺮدن رويﻣﺴﺄﻟﻪ ﭘﻴﺪاﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.
3. ﺑﻪ ﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞ اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ، ﻫﻴﺠﺎﻧﺎتو ﺧﺸﻢﺧﻮد را ﺑﻴﺮونﺑﺮﻳـﺰد: ﻳﻜـﻲ ازراهﻫـﺎي
ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺧﺸﻢ وﻧﺎاﻣﻴﺪي دﻳﮕﺮان اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻫـﺎ
را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳﺰﻧﺪ. ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎرﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻲ ﺑﺎ ﺳﺨﻨﺎن اﻳﺸـﺎن ﻧﺸـﺎن دادهﺑﺎﺷـﻴﺪ، ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ
ﻓﺮﺻﺖ دادهاﻳﺪ ﻛﻪ ﺧـﻮد راﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪهايﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ و درﻣـﺬاﻛﺮات آزاديﻋﻤـﻞ
ﺑﻴﺸﺘﺮياز ﺳﻮيرؤﺳﺎيﺧﻮد درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ.
4. ﻧﺴﺒﺖﺑﻪﺑﺮاﻓﺮوﺧﺘﮕـﻲﻫـﺎياﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲواﻛـﻨﺶﻧﺸـﺎنﻧﺪﻫﻴـﺪ: ﺑﻴـﺮون رﻳﺨـﺘﻦ اﺣﺴﺎﺳـﺎت و
ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞﻫﺎي اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ ﻃـﺮف دﻳﮕـﺮ ﺷـﻮد،ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺟﺮﻳـﺎن
ﻣﺬاﻛﺮهرا ﻫﻤﺮاهﺑﺎرﻳﺴﻚﻛﻨﺪ.
5. از ﺣﺮﻛﺎتﺳﻤﺒﻮﻟﻴﻚﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ: ارﺳﺎل ﻳﻚ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﻤـﺪردي،ﻋـﺬرﺧﻮاﻫﻲ، ﺻـﺮف ﻏـﺬا ﺑـﺎ
ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ و ﭼﻨﻴﻦ اﻋﻤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮﻓﻴﻦو ﻛﻤﻚﺑـﻪ رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ
ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ.
ارﺗﺒﺎط
ﻣﺬاﻛﺮهﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺪاوم رﻓﺖ وﺑﺮﮔﺸﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮررﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚﺗﺼـﻤﻴﻢ
ﻣﺸﺘﺮك. ﺑﺮﻗﺮاريارﺗﺒﺎط ﻛﺎر ﺳﺎدهاي ﻧﻴﺴﺖ وﺑﻴﻦ اﻓﺮاديﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﻤﻲ از ﻫﻢ دارﻧـﺪ و ﭼـﻪ ﺑﺴـﺎ
ﻛﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را دﺷﻤﻦ ﻧﻴﺰ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد. درراهﺑﺮﻗﺮاريارﺗﺒـﺎط ﺳـﺎزﻧﺪه ﺳـﻪ ﻣـﺎﻧﻊ ﻋﻤـﺪه
وﺟﻮد دارد.
اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دوﻃﺮف ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺳﺨﻦ ﻧﮕﻮﻳﻨﺪ وﺗﻼﺷﺸﺎن ﺑﺮ ﻣﺠﺎب ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻪ
ﺣﻘﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ. دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎﻫﻢ، ﭼﻨـﺎن ﻣﺸـﻐﻮل ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻃـﺮف
ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎياورا درﻧﻴﺎﺑﻨﺪ. و ﺳـﻮم اﻳﻨﻜـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ
اﺳﺖ دﭼﺎر ﺳﺆﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﻧﺪ واز ﻛﻠﻤﺎت ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺮايرﻓﻊ اﻳﻦ ﻣﺸـﻜﻼت ﺳـﻪ
ﮔﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﻢ؟
1. ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪﺳﺨﻨﺎنﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮشدﻫﻴﺪ و آﻧﭽﻪ را ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد دركﻛﻨﻴـﺪ: ﮔـﺎﻫﻲ ﺳـﺨﻦ
آﻧﺎن را ﺑﺮاي ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻗﻄﻊ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺣـﺮفﻫﺎﻳﺸـﺎن
ﺗﻮﺟﻪ دارﻳﺪ. درﻣﻴﺎن ﺳﺨﻨﺎن آﻧﺎن ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮد راآﻣﺎدهﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ اﺑﺘﺪا ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻛـﺎﻣﻼً
آﻧﭽﻪ راﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ درﻳﺎﺑﻴﺪ وآﻧﮕﺎه دوﺑﺎرهآن را ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 11
 
www.placabi.com
2. ﻃﻮري ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮانﺷﻤﺎ را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ: ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪل ﻳﺎ ﻣﺤﺎﻛﻤﻪ ﻧﻴﺴﺖ. ﻫﺮ دو ﻃـﺮف از
ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ وﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺗﺼـﻤﻴﻢ
ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ وﺳﺎﻳﻞ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺮاي ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ دﻳﮕـﺮي ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ از
ﻓﺸﺎرﻫﺎيﺧﺎرﺟﻲ ﻓﺎرغ ﺷﻮﻳﺪ.
3. درﺑﺎره ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ درﺑﺎره آﻧﺎن: ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ازوﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮايﺧﻮدﺗﺎن آﻧﻬﺎ
را ازﻣﻮﺿﻊﮔﻴﺮيوﻣﻘﺎوﻣﺖ دورﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، درﻋﻴﻦاﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﺎن ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ آﻧﻬﺎرﺳﺎﻧﺪهاﻳﺪ.
4. ﺑﺮاي ﻣﻨﻈﻮر و ﻫﺪﻓﻲ ﺻﺤﺒﺖﻛﻨﻴﺪ: ﮔﺎﻫﻲ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺶازاﻧﺪازهاﺳﺖ و ﺳـﺨﻨﺎن ﮔﻔﺘـﻪ ﺷـﺪه در
ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻨﻈﻮراﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺴﺖ. درزﻣﺎن ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺸﻨﺞ وﺗﻨﺶ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮﺧـﻲ ﻣﻄﺎﻟـﺐ
ﻧﺎﮔﻔﺘﻪ ﺑﻤﺎﻧﺪ.
ﭘﻴﺶﮔﻴﺮيﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪرادارد
ﻓﻨﻮن ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه درﺑﺎﻻ، ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎﻣﺴﺄﻟﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﺧﻮﺑﻲ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﭘﻴﺶازاﻳﺠـﺎد
ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد رواﺑﻂﺧﻮب ﺷﺨﺼﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺟﺪا ﻛﺮدن اﺷﺨﺎصازﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻓﻀﺎيﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ
ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﻢ.
1. رواﺑﻂ ﻛﺎري ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﺪ: ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﺎ ﻳﻚ ﻓﺮد آﺷﻨﺎ ﺑﺴﻴﺎرراﺣﺖﺗﺮ اﺳـﺖ. ﻟـﺬا ﭘـﻴﺶاز ﺷـﺮوع
ﻣﺬاﻛﺮه ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ وازﻋﻼﺋﻖ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎﻳﺸـﺎن آﮔـﺎه ﺷـﻮﻳﺪ. ﭘـﺲاز
ﭘﺎﻳﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﻫﻢ ﻓﻮراًﻣﺤﻴﻂرا ﺗﺮك ﻧﻜﻨﻴﺪ و درﭘﻲ اﻳﺠﺎد ﻋﻼﺋﻖﻣﺸﺘﺮك ﺑﺎﺷﻴﺪ.
2. ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪرودرروﺷﻮﻳﺪﻧﻪاﺷﺨﺎص: ﻳﻚراهﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮايﻃﺮﻓﻴﻦاﻳﻦاﺳﺖ ﻛـﻪ ﺧـﻮد را ﻫﻤﻜـﺎراﻧﻲ
ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺸﺘﺮك و داراي ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ ﻧـﻪ رﻗﺒـﺎ. ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ اﻳـﻦ
ﻣﻮﺿﻮع را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﺎآﻧﻬﺎ درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ وﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﺎآﻧﻬﺎ دارايﻣﻨـﺎﻓﻊ و
ﺟﺎﻳﮕﺎهﻣﺸﺘﺮك ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ.
ﻗﺴﻤﺖدوم: رويﻣﻨﺎﻓﻊﺗﻤﺮﻛﺰﻛﻨﻴﺪ، ﻧﻪرويﻣﻮاﺿﻊ:
ﺑﺮايﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞﻋﺎﻗﻼﻧﻪ، ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊدوﻃﺮفراﺳﺎزشدﻫﻴﺪ، ﻧﻪﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊآﻧﺎن:
ﺑﺎ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي اﻓﺮاد،وﻧﻪ راهﻣﻮرد ﻧﻈﺮآﻧﺎن ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑـﻪ آن ﺧﻮاﺳـﺘﻪ،ﻣـﻲﺗـﻮان
راﻫﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺷـﻜﻞ ﺗﻀـﺎد ﻣﻮاﺿـﻊ آﻧـﺎن ﺟﻠـﻮه
ﻣﻲﻛﻨﺪ وﻟﺬا ﻓﻜﺮ آﻧﺎن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺣﻞ اﻳﻦ ﺗﻀﺎد ﻛﺸﻴﺪهﻣﻲﺷﻮد. ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮﻳﻲ ﻣﺤﻜـﻮم ﺑـﻪ ﺷﻜﺴـﺖ
اﺳﺖ.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 12
 
www.placabi.com
ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻌﺮف ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ:ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺎﺳﻲ درﻳﻚﻣﺬاﻛﺮهﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎواﻣﻴﺎل ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﺳـﺖ.
اﻳﻦﻫﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﺟﻮاب ﻣﻲدﻫﺪ: اول
اﻳﻨﻜﻪ درﻣﻮرد ﻫﺮ ﻳﻚازﻣﻨﺎﻓﻊ،ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻌﺪديﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ را ﺑﺮآوردهﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. دﻳﮕـﺮ اﻳﻨﻜـﻪ
ﭘﺸﺖ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻀﺎد،ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻲﺷﻤﺎريﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂﺑﺨﺸﻲازآﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻌﺎرﺿﻨﺪ.
ﭼﮕﻮﻧﻪﻣﻨﺎﻓﻊرا ﻣﺸﺨﺺو ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟
درك ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه درك وﻣﺸﺨﺺﻛﺮدن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮدﻣﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارد. و ﺣﺼﻮل
اﻳﻦ درك ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ ازاذﻋﺎن داﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻟﺰوم آن اﺳﺖ. ﻳﻚ روش ﻣﻄﻠﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧـﻮد را
ﺑﻪ ﺟﺎيﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﺬاﺷﺘﻪ و درﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ آﻧﻬﺎ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ ازاﺗﺨﺎذ اﻳﻦﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪايرا
اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ. ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان از ﺧﻮد اﻳﺸﺎن ﭘﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺪﻓﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ.
آﻧﮕﺎهﺑﺎﻳﺪ از ﺧﻮد و ﺣﺘﻲ ازآﻧﺎن، ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻧﻈﺮ ﻣﺎرا ﻗﺒﻮل ﻧﺪارﻧﺪ. ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ
ﺳﺪ راهآﻧﺎن ﺑﺮاياﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ازﻧﻈﺮ ﻣﺎراهﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺖ. ﺑﺮايﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻧﻈـﺮ دﻳﮕـﺮان،
اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻓﻌﻠﻲ آﻧﺎن را ﺧﻮب درﻳﺎﺑﻴﻢ. در ﻛﻞ اﻳﻦﺟﺮﻳﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮشﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳـﻚاﻧﺘﺨـﺎب
ﺑﺸﺮيﻃﺮﻓﻴﻢ وﻧﺒﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮيﻫﺎ دﻗﻴﻖو ﺳﻨﺠﻴﺪهﺑﺎﺷﺪ.
ﻣــﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨــﺪﮔﺎن، ﭼــﻪ ﺧــﻮد ذﻳﻨﻔــﻊ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﭼــﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨــﺪه ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، دارايﻣﻨــﺎﻓﻊ و
ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎرا ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ. ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺗﻤﺎم ﻛﺴـﺎﻧﻲ
را ﻛﻪ روﺑﻪروي ﻣﺎ ﻧﺸﺴﺘﻪاﻧﺪ داراي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻜﺴـﺎن ﺑـﺪاﻧﻴﻢ وﺗﺼـﻮرﻛﻨﻴﻢ ﻣﻨـﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳـﺘﻪﻫـﺎي آﻧـﺎن
ﻫﻤﺎﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد دارﻳﻢ. دركﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻚﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه، ﻳﻌﻨـﻲدركاﻧـﻮاع ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻧﻲازﻣﻨـﺎﻓﻊ
ﻣﺘﻌﺪد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد.
ﻧﻴﺎزﻫﺎياﺳﺎﺳﻲ اﻧﺴﺎن، ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻣﻨﻴﺖ،رﻓـﺎهاﻗﺘﺼـﺎدي، اﺣﺴـﺎس
ﺗﻌﻠﻖ ﺧﺎﻃﺮ، اﺳﺘﻘﻼل واداﻣﻪ ﺣﻴﺎت، ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ درﻣﺬاﻛﺮات ازﻧﻈﺮ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ. اﻣـﺎ
ﺣﺘﻲ درﻣﺬاﻛﺮاﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻳﻚرﻗﻢ ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ، ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺎﺳﻲ را از
ﻧﻈﺮ دور داﺷﺖ. اﮔﺮ ﺑﺘﻮان اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎرا ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺖ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ آﺳﺎن ﻣﻲﺷـﻮد، اﻣﻜـﺎن
رﻋﺎﻳﺖ آن از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞرا ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﺶﻣﻲدﻫﻴﻢ.
ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ازﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان، ﺳﻪ ﻓﺎﻳﺪه دارد. اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺰﺑﻮررا ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ.
دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد را ازاﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﻢ وآﺧﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي
ﺗﺤﻘﻖآن ﻣﻨﺎﻓﻊ در ذﻫﻦﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 13
 
www.placabi.com
ﺻﺤﺒﺖﻛﺮدندر ﻣﻮردﻣﻨﺎﻓﻊو ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ
ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮه، ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺖ. اﮔﺮ اﻳﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎروﺷﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪﻃـﻮر
ﺳﺎزﻧﺪه درﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﺮد. اﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎرا درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد، اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ
را ﺑﺮايآﻧﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺮﻳﺢ وروﺷﻦ ﺗﺸﺮﻳﺢﻛﻨﻴﺪ. ﺗﻤﺎم ﺟﺰﻳﻴﺎت را ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺳـﺨﻨﺎن ﺷـﻤﺎ
اﻋﺘﺒﺎرﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮد. درﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞرا ﻫﻢ ﺟﺪيﻣﻲﮔﻴﺮﻳـﺪ و
ﻧﻈﺮات اﻳﺸﺎن را ﺟﻮﻳﺎوﭘﺬﻳﺮا ﺷﻮﻳﺪ. ازآﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را در ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺷﻤﺎ ﻓﺮضﻛﻨﻨﺪ وآﻧﮕﺎه
واﻛﻨﺶﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ. ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﻫﻢ ﺑﺨﺸﻲازﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ وﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺑﻬـﺎ دﻫﻴـﺪ. ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸـﺎن
دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و در ﻫﺮﺣﺎل ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ،ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ.
ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش دادهوﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷـﻤﺎراﻣـﻮرد ﺗﺠﺰﻳـﻪ و
ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ، اﺑﺘﺪاﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﭙﺲﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮيو ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧـﻮد راﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻴـﺪ وﻧـﻪ
ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ! درﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت، درزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ دﻻﻳﻞ ﺧﻮد راﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ،آﻧﻬﺎ درﭘﻲ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﺟـﻮاب
ﻫﺴﺘﻨﺪ وﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ.
ﺗﻼش ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ذﻫﻦ ﺧﻮد را ازآﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺑـﻪﻃﻮرﻣﻌﻤـﻮل اﺗﻔـﺎق اﻓﺘـﺎدهوﺗﻐﻴﻴـﺮيﻫـﻢ
ﻧﻜﺮدهاﺳﺖ ﻓﺎرغ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲﺑﺮايآﻳﻨﺪهﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻴﻦ ﮔﺬﺷﺘﻪ وآﻳﻨـﺪهﻳﻜـﻲ
را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮد. وﻟﻲ ﺻﺤﺒﺖ درﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺑﻬﺘـﺮي ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ ﺗـﺎ
ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﮔﺬﺷﺘﻪ.
ﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎزوﭘﺬﻳﺮايﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان، ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﻨﺸﻴﻨﻴﺪ.آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﻣﻮاﻓﻘﺖ
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﻤﺮاﻫﻲ اورا دراداﻣﻪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ. درﻋﻴﻦﻗﺎﻃﻌﻴﺖ، اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ
ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، اﻣﻜﺎن دارد درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ.
ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎري ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ وﺳﺮﺳﺨﺘﻲ ﻧﺸﺎن ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ، ﺑـﺎ اﻓـﺮاد ﻣﻼﻳـﻢ
ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﺮاﻣﺸﺎن را ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ وﺑﺮاﻳﺸﺎن ارزش زﻳﺎدي ﻗﺎﺋﻠﻴﺪ. اﻳﻦ ﺗﻀـﺎد،
ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﻀﺎد ادراﻛﻲ درآﻧﺎن ﺷﺪهو ﺧﻮد را ازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ آﻧـﺎن ﻧﻴـﺰ
ﺧﻮد راﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ. ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺳـﺨﺖ ﺑﺎﺷـﻴﺪ و
ﻫﻢ ﭘﺬﻳﺮايﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان.
ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: ﺑﺮايﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺘﻘﺎﺑﻞ، ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎيﻣﺘﻨﻮﻋﻲﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ:
ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺬاﻛﺮات درﻳﻚ ﺑﻌﺪ واﺣﺪ ﺟﺮﻳﺎن دارد. ﻣﺎﻧﻨﺪ وﺳﻌﺖ ﻳﻚ ﺳﺮزﻣﻴﻦ ﻣﻮرد اﺧﺘﻼف ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ
ﻳﻚ ﺧﻮدرو. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮد و دﻳﮕﺮيﻣﻲﺑﺎزد. زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑـﺎ
ﻣﺴﺄﻟﻪاي ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ درآن ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪ راه دارﻳﻢ و ﻫﺮﻛﺪام ازآﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻌﺎﻳـﺐ و
ﻣﺰاﻳــﺎﻳﻲ دارد. ﻣﻬــﺎرت وﺗــﻮان اﻧﺪﻳﺸــﻴﺪن وﻳــﺎﻓﺘﻦﺣــﻖاﻧﺘﺨــﺎبﻫــﺎيﻣﺘﻨــﻮع ﻳﻜــﻲ ازﻣﻔﻴــﺪﺗﺮﻳﻦﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 14
 
www.placabi.com
ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺑـﺎﻏﻔﻠـﺖ ازاﻳـﻦﻧﻜﺘـﻪ، اﻏﻠـﺐ در
ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻲرﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻬﺘﺮ ازآن، ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻤﺎن را در ﺳـﻄﺤﻲ
ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮآورده ﻛﻨﺪ، درزﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﻲﻛﻪ از دﺳﺖ دادهاﻳﻢ، دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﻢ.
ﭼﻬﺎرﻣﺎﻧﻊ درراه اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻣﺘﻨـﻮع وﺟـﻮد دارد. اوﻟـﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ ﭘـﻴﺶداوري اﺳـﺖ.
ﭘﻴﺶداوري ازﺗﺨﻴﻞ واﺑﺪاع راهﻫﺎي ﺗﺎزه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ وآﻣﺎدﮔﻲ را ﺑﺮاي ﺗﺎﺧﺘﻦ ﺑﻪ اﻧﺪﻳﺸـﻪﻫـﺎي
ﺗﺎزهاﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرﻫﺎيرواﻧﻲ ﻧﺎﺷﻲ ازﻣﺬاﻛﺮه، ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺘﻘﺎديدراﻧﺴـﺎن ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد،
ﺧﺎﺻﻪ اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ ازاﺑﺮاز ﺧﻼﻗﻴﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ. ﻧﮕﺮاﻧﻲ ازاﻓﺸﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺮﻣﺎﻧـﻪ ﻫـﻢ در
ﻫﻤﻴﻦراﺳﺘﺎﻣﻮﺟﺐ ﻋﺪم اراﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺎزه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
ﻣﺎﻧﻊ دوم ﺟﺴﺘﺠﻮﺑﺮايﻳﺎﻓﺘﻦراهﺣﻞواﺣﺪ اﺳﺖ. اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ درﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲاﻧﺪﻳﺸـﻨﺪ ﻛـﻪ ﻳـﺎﻓﺘﻦ
راهﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع وﻇﻴﻔﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺴﺖ وﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻜﺎف ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻌﺸﺎن را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻨﺪ. اﻳـﻦ ﻧﺘﻴﺠـﻪﮔﻴـﺮي
زودرس ﻧﺎﺷﻲ ازاﻳﻦﺗﻔﻜﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺗﺼﻤﻴﻢ واﺣﺪياﺧﺬ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ، ﭘـﺲ ﺗﻔﻜـﺮ در
ﺧﺼﻮصراهﻫﺎيﻣﺘﻨﻮع اﺗﻼف وﻗﺖ اﺳﺖ.
ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺮﻧﺪه- ﺑﺎزﻧﺪهازﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ ازﺛﺎﺑﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻦاﻧﺪازه ﻛﻴﻚاﺳﺖ، ﺳـﻮﻣﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ
اﺳﺖ. ﻣﻲﭘﻨﺪارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﺤﻤﻞ زﺣﻤﺖ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن اﻳـﺪهﻫـﺎيﻧـﻮﺑﺎﺷـﻴﻢ وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ راهﺣـﻞﻫـﺎ
ﺑﺪﻳﻬﻲاﻧﺪ و ﺳﻮد ﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺎيزﻳﺎن دﻳﮕﺮيﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ.
وآﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﭙﻨﺪارﻳﻢ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ،ﻣﺸﻜﻞﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ. ﻋﻼﻗﻪ ﺻﺮف ﻫﺮ ﻳﻚ
از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓﻮري وآﻧﻲ ﺧﻮد،ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﭘﻨﺪاراﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧـﺪازه ﻛـﺎﻓﻲ
ﻣﺸﻜﻞ دارﻳﻢ، ﭘﺲ آﻧﻬﺎ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ رﻳﺸﻪ دراﻳﻦ دارد ﻛـﻪ
ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚاﻛﺮاهرواﻧﻲﻫﻤﺮاهاﺳﺖ.
دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞدرﻣﺎن
دروﻫﻠﻪ اول ﺑﺎﻳﺪ آﻓﺮﻳﻨﺶراهﺣﻞﻫﺎرا ازﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيدر ﺧﺼﻮصآﻧﻬـﺎ ﺟـﺪا ﻛـﺮد. ﺑـﺎ ﺗﺸـﻜﻴﻞ
ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ ﻣﻴﺎن دوﺳﺘﺎن، اﺑﺘﺪا ﺑﺪون درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻌﺎﻳﺐ، ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﺑﻴﺎن وﺛﺒﺖ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﭙﺮدازﻳـﺪ. ﺑـﺮاي
اﻳﻦ ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪﻓﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد. اﻓﺮاديﻣﺤﺪود در ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻫﻢ ﺗﻌـﺪاد ﻛـﺎﻓﻲ
ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﺮديﺗﺮﻏﻴﺐ ﺷﻮد. ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت ازﻣﺤـﻴﻂﻣـﺬاﻛﺮه
درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و ﺟﻮ ﺟﻠﺴﻪ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓﻛﻨﻨـﺪهﻧﻴـﺰ ﺑـﺮايﺟﻠﺴـﻪ ﻻزم
اﺳﺖ.
ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﺸﺴﺘﻦ اﻓﺮاد در ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ رودررويﻫﻢ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﻛﻨﺎر
ﻫﻢ ﺑﻨﺸﻴﻨﻨﺪ و ﻫﻤﮕﻲ روﺑﻪ ﻳﻚﺗﺨﺘﻪ ﺳﻴﺎه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ واﻳﺪهﻫﺎرويآن ﺛﺒـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد. ازﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 15
 
www.placabi.com
اﻧﺘﻘﺎد ﻛﺮدن ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ. ﺗﻤﺎم اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺛﺒﺖ ﺷﻮد و درﻣﻌﺮض
دﻳﺪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد.
دراﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻴﻦ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎوش ﭘﺮداﺧﺖ وﺑﺎ دﻳﺪياﻧﺘﻘﺎديﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸﺴـﺖ .
درﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﻫﻢﻓﻜﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﻳﺪهﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮ راهﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ
وﺑﻬﺘﺮﻳﻦﻫﺎرا اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ.
درﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻠﺴﻪايرا ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻫـﻢ ﺑﺮﮔـﺬار ﻛﻨﻴـﺪ ﺗـﺎآﻧﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ درروﻧـﺪ
ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزي ﻣﺸﺎرﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ. اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﺟﻠﺴﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤﻜـﺎران ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد وﻟـﻲ
ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي ﻣﺆﺛﺮﺑﻮدن آن و درﻋﻴﻦﺣﺎل اﺟﺘﻨﺎب ازاﻓﺸﺎياﻃﻼﻋﺎت وﻣﻠﺰم ﺷﺪن ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات، ﺑـﻪ آن
ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺨﺸﻴﺪ و داﻣﻨﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدت را ﭼﻨﺎن ﮔﺴﺘﺮش داد ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ازآﻧﻬﺎ ﻧـﺎﻣﻌﻘﻮل ﺑﻨﻤﺎﻳـﺪ و
ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻫﻤﻪ راهﺣﻞﻫﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان راهﻛـﺎرﻣﻤﻜـﻦﺗﻠﻘـﻲ ﺷـﻮد ﻧـﻪ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ﺷـﻤﺎ. ازﺗﻬﻴـﻪ
ﺻﻮرتﺟﻠﺴﻪ ﻧﻴﺰ ﺧﻮدداريﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ اﻳﻦﺗﺮﺗﻴﺐ آﻓﺮﻳﻨﺶاﻳﺪهازﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﺟﺪاﻣﻲﺷﻮد.
دراﻳﻦﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﻳﻚﻣﺴﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺻﺮﻓﺎًراهﻛﺎرﻫﺎياﻧﺘﺨﺎﺑﻲﺧﻮد را
ﮔﺴﺘﺮشدﻫﻴﺪ. ﻓﻀﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﺪهﻫﺎ درآن ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ. ﺟﻠﺴﺎت اﺑﺪاع واﺑﺘﻜـﺎراﻓـﺮاد راآزاد
ﻣﻲﮔﺬارد ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻼق ﻓﻜﺮ واﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﻨﻨﺪ.
ﺑﺮايﺣﻞ ﻳﻚﻣﺴﺄﻟﻪ اﺑﺘـﺪا ﺑﺎﻳـﺪ آن را ﺷـﻨﺎﺧﺖ. ﺳـﭙﺲﺑـﻪ ﺗﺠﺰﻳـﻪ وﺗﺤﻠﻴـﻞﻋﻮاﻣـﻞ اﻳﺠـﺎد آن
ﭘﺮداﺧﺖ. ﮔﺎم ﺑﻌﺪي، ﺑﺮرﺳﻲ اﺣﺘﻤﺎﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ رﻓﻊ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻮد و درﻧﻬﺎﻳﺖ، ﭼﻬـﺎرﻣﻴﻦ
ﮔﺎم اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺎﻣﻦ رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺑﺎ داﺷﺘﻦ اﻳﺪهﻳﻚ اﻗﺪام ﻣﻔﻴﺪ،ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ
ﻋﻘﺐ ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ وﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ اﻳﻦﺗﻨﻬﺎراهﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ؟ ﺳﭙﺲﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺳﺎﻳﺮ راهﻫﺎرا ﻧﻴـﺰ در ﻫﻤـﻴﻦ
ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮرﺳﻲﻛﻨﻴﺪ. ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﺮدن روياﻳﻦ ﺷﺎﻟﻮدهﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ راهﺣﻞ ﻫﺎيﻣﺘﻨﻮﻋﻲرﺳﻴﺪ.
ﻣﻲﺗﻮان از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ وﻧﻈﺮ آﻧﺎن را در ﺧﺼـﻮصﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ
ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد. وﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ درﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ درﻧﻈﺮ آورد. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ
راهﺣﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺿﻌﻴﻒﺗﺮ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑـﻪ ﺷـﺮﻃﻲ ﻛـﻪ درﻣﺎﻫﻴـﺖ
ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻴﻢ. ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان داﻣﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺰرگ ﻛﺮد ﺗﺎ اﻣﻜﺎن ﺧﻠـﻖراهﻫـﺎوﻣﻨـﺎﻓﻊ
ﻣﺘﻌﺪد ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ.
درﻣﺬاﻛﺮهﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒـﺎل دﺳـﺖآوردﻫـﺎيﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺎﺷـﻴﺪ. ﻫـﺮ ﻣـﺬاﻛﺮهﻟﺰوﻣـﺎً ﺑﺮﻧـﺪه- ﺑﺎزﻧـﺪه
ﻧﺨﻮاﻫﺪﺑﻮد. ﺣﺘﻲ اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ. ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك، در دﻓﻊ زﻳﺎن ﻣﺸﺘﺮك، اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را اﻳﺠـﺎد
ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ.
اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮكراﻣﺸﺨﺺﺳﺎﺧﺖ. ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه ﻫﻤﻴﺸـﻪ ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل
راهﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲروﻳﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ارﺿﺎء ﻛﻨﺪ ﺗﺎرواﺑﻂ ﻛﺎري وﺷﺨﺼﻲ ﺷﻤﺎ ﺧﺪﺷﻪ دارﻧﺸﻮد. در
ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮهاي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ، ﻫﺮﭼﻨـﺪ درﻧﻈـﺮ اول واﺿـﺢ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ. اﻳـﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮكﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 16
 
www.placabi.com
ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ازآﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮهﺑﺮد و دراوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎراﻣﺸﺨﺺوروﺷﻦ ﻛﺮد. ﺑـﺎ
ﭘﺎﻓﺸﺎريروياﻳﻦﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك،روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮهورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد.
ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻔﺎوت را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﺰدﻳﻚو ﺟﻔﺖوﺟﻮر ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﺧﺘﻼﻓﻲ درﻣﻨﺎﻓﻊ اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺴـﻴﺎري
ازﺗﻮاﻓﻖﻫﺎ ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲﮔﻴـﺮد. اﺧـﺘﻼف درﻣﻨـﺎﻓﻊ، اﺧـﺘﻼف دراﻋﺘﻘـﺎدات، اﺧـﺘﻼف درارزش زﻣـﺎن و
اﺧﺘﻼف درﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎوﺗﺠﺰﻳﻪ وﺗﺤﻠﻴﻞ ازوﺟﻮد وﻋﺪم رﻳﺴﻚ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺟﻮش ﺧﻮردن ﻳـﻚ
ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖرا ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.
ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞﺧﻮد ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢﻫﺎيﺧـﻮد را ﺑﻴـﺎن ﻛﻨـﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ اﻧﺘﺨـﺎبﻫـﺎيﺷـﻤﺎ
ﺑﺮاﻳﺘﺎن ارزش ﻣﺴﺎوي دارد، از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﺪام را ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻴﺪﻫﺪ. ﺑﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ
ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد،ﻣﻲﺗﻮان روياﻳﺪهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳـﺮ آﻧﻬـﺎزﻳـﺎدﺗﺮ اﺳـﺖ
ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﺮد وﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺑﻴﺸﺘﺮياراﺋﻪ ﻛﺮد.
ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎريﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮايآﻧﻬﺎآﺳﺎن ﺷـﻮد. ﺑـﺮاي
اﻳﻦﻛﺎراول ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ رويﭼﻪ ﻛﺴﻲﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻳﺪ. ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻳﻚﺳـﺎزﻣﺎن
ﭘﻴﺮوزﻣﻨﺪاﻧﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛـﺮد وﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ روي ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪهآن ﺳـﺎزﻣﺎن درﻣـﺬاﻛﺮات ﻛـﺎر ﻛـﺮد وﻧﻈـﺮ
ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ اورا ﺑﻪ ﺳﻤﺘﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻄﻠﻮب ﺷﻤﺎرا ﺟﺬاب ﺑﻴﺎﺑﺪ.
درﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲرا دوﺳﺖ دارﻳﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷـﻮد. ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ اﻧﺘﺨـﺎﺑﻲ
ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﮔﺰﻳﻨﺶ آﻧﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎﻣﺴﺄﻟﻪ ﻧﺪﻫﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺪﻫﻴﺪ و ﻛﻤﻜﺸﺎن
ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ درﻣﺴﻴﺮ اﺗﺨﺎذ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ راﺣﺖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧـﺪ. دراﻳـﻦ راهﺗﻮﺟﻬﺘـﺎن را ﺑـﻪ ﻣﺤﺘـﻮاي ﺧـﻮد
ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ وآن راﻣﺒﻬﻢ ﻧﮕﺬارﻳﺪ. راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﺸـﺮوع وﻗﺎﺑـﻞ ﻗﺒـﻮل اراﺋـﻪ دﻫﻴـﺪ وﻣﺘـﻮن
ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮوع ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮي روﻳﻪﻫﺎي ﻗﺒﻠـﻲ ﺑﺮآﻳﻴـﺪ وﺗـﻼش ﻛﻨﻴـﺪ
ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻃﺒﻖ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻗﺒﻠﻲ اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ.
درآﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻛﺎرﺳﺎزﻧﻴﺴﺖ. ﺗﺒﻌﺎت ﺗﺼﻤﻴﻤﻲرا ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ اﺗﺨـﺎذ
ﺷﻮد از دﻳﺪﮔﺎهآﻧﺎن ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﻗﻮيﺗﺮﻳﻦ اﻧﺘﻘﺎداﺗﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮ اﺛﺮ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﺘﻮﺟـﻪ
آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ درﻧﻈﺮ آورﻳﺪ وﭘﺎﺳﺦ آن را آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ. ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد دادن ﻫﻤـﻮارهﻣـﺆﺛﺮﺗﺮ ازﺗﻬﺪﻳـﺪ ﻛـﺮدن
اﺳﺖ. درﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد ﻫﺮاس آﻧﺎن را ﻧﻴﺰ درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎديرا ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲﻛﻨﻴـﺪ
ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦآن ﻓﻘﻂﻳﻚ«آري» ﺳﺎدهﺑﺎﺷﺪ.
ﻗﺴﻤﺖﭼﻬﺎرم: ﺑﻪاﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲاﺻﺮار ﺑﻮرزﻳﺪ
اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را درك ﻛﺮد وراهﻫﺎﻳﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺮايﺳﺎزش ﺑـﻴﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻃـﺮﻓﻴﻦ
اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ، ﻫﻤﻮارهﺑﺎواﻗﻌﻴﺖ ﻧﺎﮔﻮارﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ درﺗﻀﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺣﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻴـﺮوزي
دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦواﻗﻌﻴﺖ راﻣﺨﻔﻲ ﺳﺎزد. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 17
 
www.placabi.com
ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﺑﺮاﺳﺎسﻣﻮاﺿﻊ ﻧﺎدرﺳﺖاﺳﺖ:
ﻗﺮار دادن اﻣﻴﺎل درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ راهﮔﺸﺎي ﺑﻦﺑﺴﺖ درﻳـﻚ ﻣـﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷـﺪ. ازآﻧﺠـﺎ ﻛـﻪ
ﻛﻮﺷﺶﺑﺮايﺣﻞ ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف ﮔﺮان ﺗﻤﺎم ﻣﻲﺷﻮد،راهﺣﻞ اﻳﻦاﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳـﺎسﭼﻴـﺰي
ﻣﺴﺘﻘﻞ ازاﻣﻴﺎل و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﻫﺮﻳﻚاز ﻃﺮﻓﻴﻦﻣﺬاﻛﺮه ﺷﻮد، ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮ اﺳﺎسﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ.
ﺑﺮاي اﻧﻌﻘﺎد ﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺧﻮب، ﭼﻴﺰي راﺣﺖﺗﺮ ازآن ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻟﻮدهﻫـﺎي ﻗـﻮي ﺑـﺮاي آن ﺑﻨـﺎ
ﻛﻨﻴﻢ. ﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ راهﺣﻞ، ﺑﺮ اﺳﺎس اﺻﻮل ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎسزوروﻓﺸـﺎر. روي
ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎيﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﺴﺄﻟﻪ واﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل، ﻧﻪ ﺧﻤﻴﺮهوﻓﻄﺮت ﻃﺮﻓﻴﻦﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑـﻪ
دﻟﻴﻞ وﻣﻨﻄﻖ ﮔﻮشﻓﺮا دﻫﻴﺪ وﻟﻲزﻳﺮ ﺑﺎرﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﺮوﻳﺪ.
ﻣﺬاﻛﺮاتﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮاﺻﻮل، ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎيﻣﻌﻘﻮلرا ازﻃﺮﻳﻖدوﺳﺘﺎﻧﻪو ﺑﺎ ﻛﺎراﻳﻲﭘﺪﻳﺪﻣﻲآورد:
ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎروﻳﻪ و ﺳﺎﺑﻘﻪ وﻋﺮف ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﺑﺎﺷﺪ، ﻛﻤﺘﺮ درﺑﺮاﺑﺮ ﺣﻤﻠﻪ آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد.
اﮔﺮﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎياﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ، اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚاز ﻃـﺮﻓﻴﻦاﺣﺴـﺎسﻏـﺒﻦﻛﻨـﺪ و
ﺑﺨﻮاﻫﺪ زﻳﺮ آن ﺑﺰﻧﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ. ﻳﻚ ﺟﺪال ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮاي ﺳـﻠﻄﻪ،ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﻴﺮﮔـﻲ رواﺑـﻂ ﻣـﻲﺷـﻮد و
ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺻﻮل اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ. از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺤـﺚ روي ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎي ﻋﻴﻨـﻲ، ﻣﻴـﺰان
ﺗﻌﻬﺪاﺗﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪﻋﻬﺪهﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪاً اززﻳﺮﺑﺎرآن ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛـﺎﻫﺶداده
ﻣﻲﺷﻮد. زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺶاز دو ﻃﺮف درﻣﺬاﻛﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ وﻳﺎ اﻓﺮاد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻛﺸـﻮريﻫﺴـﺘﻨﺪ،
اﺳﺘﻔﺎدهازﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮيﭘﻴﺪاﻣﻲﻛﻨﺪ.
اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ:
ﻣﻌﻴﺎرﻋﻴﻨﻲ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﺧﻮاﺳﺖ واراده ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ. ﻛﻤﺎل ﻣﻄﻠﻮب آن اﺳـﺖ
ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎراز ﺷﺎﻟﻮدهﻋﻠﻤﻲ ﻣﺸﺮوع وﻋﻠﻤﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﺑﺎﺷﺪ. ﻣﻌﻴﺎرﻋﻴﻨﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮايدو ﻃﺮف ﻛـﺎرﺑﺮد
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
روشﻫﺎي ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ،ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ ﻣﺸﺨﺺوﻋﻠﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ. روش ﺳﺎدهﺗﻘﺴﻴﻢ
ﻛﻴﻚ، ﻛﻪ درآن ﻳﻚﻧﻔﺮ ﻛﻴﻚرا ﻧﺼﻒ ﻣﻴﻜﻨﺪ و دﻳﮕﺮيﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦدوﻗﻄﻌﻪ را ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ
1 ﻳﻜﻲ ازاﻳﻦ روشﻫﺎﺳﺖ. اﻳﻦ روش درﻣﻮارد ﻣﺘﻌﺪد دﻋﺎويﻛﺎرﺑﺮد دارد
. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺳﺖ ﻣﺮاﺟﻌـﻪ ﺑـﻪ
ﻳﻚداور.
ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮياز ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ:
ﺑﺮايﺷﺮوع ﻳﻚﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎيﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ ﺳﻪ ﮔﺎم ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮدارﻳﺪ:
1 ﺑﺮايﻣﺸﺎﻫﺪهﭘﺎرهاياز ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎ ﺑﻪ اﺻﻞ ﻛﺘﺎب ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻓﺮﻣﺎﻳﻴﺪﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 18
 
www.placabi.com
1. ﺗﻼشﻣﺸﺘﺮكﺑﺮاي ﭘﻴﺪاﻛﺮدنﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ: ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻀـﺎد
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ،وﻟﻲ ﻳﻚﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك دارﻧﺪ: رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚﺗﻮاﻓـﻖﻋﺎدﻻﻧـﻪ. آﻧﮕـﺎه درﻣـﻮرد
اﺻﻮل ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻮاﻓﻖﻛﻨﻴﺪ.
2. دﻟﻴﻞ ﺑﻴﺎورﻳﺪ و ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮشدﻫﻴﺪ: ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎز ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮﻳﺪ
وﺧﻮد را ﭘﺬﻳﺮايدﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮان ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ. از ﮔﻔﺘﻦ ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻫﻤﭽﻮن «اﻳﻦ ﻳﻚ اﺻـﻞ اﺳـﺖ»
ﺧﻮدداري ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ ارزش ﻳﻜﺴـﺎن
دارد وﻧﺘﻴﺠﻪ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ، ﻳﺎﻓﺘﻦراهﻣﻴﺎﻧﻪ وﻳﺎ ﺣﻜَﻤﻴﺖ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟـﺚ ﺑـﺮاياﻧﺘﺨـﺎب
ﻳﻚاﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ.
3. ﻫﺮﮔﺰ ﺗﺴﻠﻴﻢﻓﺸﺎر ﻧﺸﻮﻳﺪ: ﻓﺸﺎراﻧﻮاع ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ دارد. ﺗﻬﺪﻳﺪ،ﺗﻄﻤﻴﻊ،ﻣﺎﻧﻮرﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻋﺘﻤـﺎد و
ﻳﺎ اﻣﺘﻨﺎع از ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﭘﻴﺶﺑﺮﻧﺪه. اﻣﺎآﻧﭽﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻳﻦاﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﻫـﺮ ﺣـﺎل ﺑﺎﻳـﺪ
دﻻﻳﻞآﻧﺎن ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد واز ﻫﺮ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ،ﻣﮕـﺮ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎياﺻـﻮل ﺧـﻮدداريﺷـﻮد. اﻣﺘﻨـﺎع از
ﭘﺬﻳﺮش ﻳﻚﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل از ﻃﺮف ﺷـﻤﺎ، ﺳـﺎدهﺗـﺮ ازﻣﻘﺎوﻣـﺖ آﻧـﺎن درﺑﺮاﺑـﺮ اراﺋـﻪ ﻳـﻚ
اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ.
ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ اﺣﻮال ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ اراﺋـﻪ دﻻﻳـﻞ ﻧﺸـﺪ وﻳـﺎ ازﻗﺒـﻮل اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي
ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺳﺮﭘﻴﭽﻴﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮش ﻧﻈﺮ آﻧﺎن ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورﻳﺪ. اﻳﻦ ﻗﻄﻌـﺎً
ﻣﺘﻔﺎوت ازآن ﭼﻴﺰياﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻴﺪ. دراﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻔﻊ ﻣﺎﻫﻮيرا ﻛﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺑـﺎ
ﺳﻮديﻛﻪ ﺑﺮاي ﺷﻬﺮت و ﺣﻴﺜﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهاﺻﻮﻟﻲ ﺑﺎ ﺗﺮك ﺟﻠﺴـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﺴـﺐ
ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺳﺒﻚﺳﻨﮕﻴﻦوﻣﻘﺎﻳﺴﻪ وآﻧﮕﺎهﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻛﻨﻴﺪ.
ﮔﻔﺘﺎرﺳﻮم: ﺑﻠﻪ، اﻣﺎ...
ﻗﺴﻤﺖاول: اﮔﺮازﺷﻤﺎ ﻗﻮيﺗﺮﻫﺴﺘﻨﺪ:
اﮔﺮ ﺗﻤﺎم اﻫﺮمﻫﺎي ﻗﺪرت در دﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻴﭻ روﺷﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﺷـﻤﺎرا در
ﻣﺬاﻛﺮهﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ. درﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻗﺪرت، ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎري ﻛﻪ روش ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻜﻨﺪ اﻳـﻦ اﺳـﺖ
ﻛﻪ اوﻻً از ﺷﻤﺎ درﺑﺮاﺑﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ رد ﻛﻨﻴﺪ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻛﻨﺪ و دوﻣﺎً ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚﻛﻨﺪ ﻛﻪ
از ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻛﻪ دراﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﺑـﺮايﺗـﺄﻣﻴﻦﺣـﺪاﻗﻞ ﻣﻨﺎﻓﻌﺘـﺎن ﺑﻬـﺮه
ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 19
 
www.placabi.com
از ﺧﻮدﻣﺤﺎﻓﻈﺖﻛﻨﻴﺪ:
ﻧﮕﺮاﻧﻲ ازﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ درﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ اﻳﻦ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺑﺴـﻴﺎرياز ﺷـﺮاﻳﻂ
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻦ دردﻫﻴﻢ وﺗﻮاﻓﻘﻲ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴـﺖ آن رارد ﻣـﻲﻛـﺮدﻳﻢ. ﭼﻬـﺎر ﮔـﺎم ﺑـﺮاي
اﺟﺘﻨﺎب از ﭼﻨﻴﻦوﺿﻌﻴﺘﻲ وﺟﻮد دارد.
اول ﺗﻌﻴﻴﻦواﺳﺘﻔﺎدهازﻳﻚ«ﺧﻂﻛﻒ» اﺳﺖ. اﻣﺎ درﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد ﻳﻚﺧﻂﻛﻒ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﺷﻤﺎ
درﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﺪ، ﺿـﻤﻨﺎًﻣﻤﻜـﻦاﺳـﺖ ﻫـﻢ ازآﻓـﺮﻳﻨﺶاﻳـﺪهﻫـﺎيﻧـﻮ در ﺷـﻤﺎ
ﺟﻠﻮﮔﻴﺮيﻛﻨﺪ و ﻫﻢ دررﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ ﻗﺒﻮل آن ﺑﺮايﺷﻤﺎ ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺿـﻤﻦ
اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﺧﻂﻛﻒ ﻏﻴﺮواﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪهﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ دراﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺒﻨـﺎي
ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮايﻣﺬاﻛﺮهﺑﺎﺷﺪ.
روش ﺑﻬﺘﺮ ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦراهﻛﺎرﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ ازﻣﺬاﻛﺮهاﺳﺖ. اﺣﺘﻤﺎل زﻳـﺎدي وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ
ﻳﻚﺧﻂﻛﻒ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺪه،واﻗﻌﺎًﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎرا ﺑﺮآوردهﻧﺴﺎزد. ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮهرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ ﺑﻬﺘـﺮ از
آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﺬاﻛﺮهﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ. اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷـﻖ ﺗﻮاﻓـﻖ ﺣﺎﺻـﻞ از
ﻣﺬاﻛﺮات را ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدهاﻳﺪ ﭼﻴﺴﺖ؟ اﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ از ﺷﻤﺎ درﺑﺮاﺑـﺮ ﻳـﻚ ﺗﻮاﻓـﻖ
ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ازﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ آن دﺳـﺖ ﻳﺎﺑﻴـﺪ
ﻣﺤﺮوم ﻧﺸﻮﻳﺪ. ﭼﻨﻴﻦﺷﻘﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﺎراهﺣﻞﻫـﺎي
ﺟﺪﻳﺪ را اﺑﺪاع وﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮﻳﺪ
ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻟﺰوم آﮔﺎﻫﻲازﻣﺨﺎﻃﺮات ﻧﺎﺷﻲازﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖاﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت
ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺬاﻛﺮات ﭼﻪ راهﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ دراﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و ﻛﺪامﻳﻚرا اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛـﺮد. اﻳـﻦ
ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ ازﻣﺬاﻛﺮات ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﻣﺸﺨﺺﺷﺪهﺑﺎﺷﺪ. ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﺗﺼـﻮر ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺣﺘﻤـﺎً ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ
ﻣﻲرﺳﻴﺪ وﻳﺎ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎريدراﺧﺘﻴﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
و دراﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚﺧﻂﻗﺎﺑﻞاﻧﻌﻄﺎف ﺑﺮايﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻬﺘﺮﻳﻦوﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻤﻜﻦ
را ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ درﻧﻈﺮ آورﻳﺪ. ﻃﻴﻒ ﻣﻴﺎن اﻳﻦ دو، ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺧﻂﻛﺶ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻴﺰان اﻧﻌﻄﺎف
ﺷﻤﺎﺳﺖ وﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﺟﺎزهﻣﺎﻧﻮرورﻓﺖ وﺑﺮﮔﺸﺖ ﻣﻴﺎن اﻳﺪهﻫﺎيﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺧﻮاﻫﺪ داد.
از ﺗﻮانﻫﺎيﺧﻮدﺣﺪاﻛﺜﺮﺑﻬﺮهﺑﺮداريرا ﺑﻜﻨﻴﺪ:
اول ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻗﺪرراهﻛﺎريﻛﻪ ﺑﺮايﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ ازﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲ ﻛـﺮدهاﻳـﺪ ﺑﻬﺘـﺮ
ﺑﺎﺷﺪ، ﻗﺪرت وﺗﻮان ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻗﺪرت وﺗﻮان ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺛﺮوت، ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﺳﻴﺎﺳـﻲ، دوﺳـﺘﺎن،
ﻗﺪرت ﺑﺪﻧﻲ وﻳﺎ ﻗﺪرت ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻗﺪرت ﻧﺴﺒﻲﻣﺬاﻛﺮه دو ﻃﺮف، اﺑﺘﺪاﻣﺘﻜـﻲﺑـﺮ اﻳـﻦ
اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎب ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮايﻫﺮﻳﻚاز دوﻃﺮف ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺟﺎﻟﺐ اﺳﺖ! داﺷﺘﻦ آﮔﺎﻫﻲ
ازاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎيﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺻﻮرت ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، ﻗﺪرت ﻣﺎرا درﻣﺬاﻛﺮهاﻓﺰاﻳﺶﻣﻲدﻫﺪ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 20
 
www.placabi.com
درﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﺑﺎﻳﺪ راهﻛﺎرﻫﺎيﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮشدﻫﻴﺪ. راهﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺎﻟﺐ دراﻧﺘﻈﺎرﻣﺎ ﻧﻨﺸﺴﺘﻪاﻧـﺪ
ﺑﻠﻜﻪ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎرا ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﻢ. ﺑﺮاياﻳﻦﻛﺎرﺑﺎﻳﺪ ﺳﻪ ﻗﺪم ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮدارﻳﻢ:
1. اﺑﺪاع ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻛﺎرﻫﺎواﻗﺪاﻣﺎﺗﻲﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﺻﻮرت ﻋﺪم ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖاﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ.
2. ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﭘﺎرهايازاﻳﺪهﻫﺎيﺟﺎﻟﺐﺗﺮ وﺗﺒﺪﻳﻞآن اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎيﻋﻤﻠﻲ.
3. اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻳﻜﻲ ازاﻳﻦراهﻛﺎرﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ ازﺑﻘﻴﻪ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ.
دراﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﻚ«ﺑﻬﺘﺮﻳﻦﺷﻖﺗﻮاﻓﻖﺣﺎﺻـﻞازﻣـﺬاﻛﺮه» در دﺳـﺖ اﺳـﺖ وﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻌﻴـﺎر
ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﻚزدن ﻫﺮ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ اﻓﺸﺎياﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺑﺮايﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺴـﺘﮕﻲ
ﺑﻪ ﺗﻮان ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻤﺎ از ﻃﺮزﺗﻔﻜﺮ اوﺳﺖ. اﮔﺮ راهﻛﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺎﻟﺐ وراﺿﻲ ﻛﻨﻨﺪهاﺳﺖ آن
را اﻓﺸﺎ ﻛﻨﻴﺪ وﻟﻲ درﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت ﻧﮕﺬارﻳﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺎﭼﺎرازﺗﻮاﻓﻘﻴﺪ!
در ﺳﻮﻣﻴﻦ وآﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ راهﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻃﺮاﺣـﻲ ﻛـﺮدهاﺳـﺖ ﺑﺮرﺳـﻲ و
ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﻴﺪ. دراﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂاﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻏﻴﺮواﻗﻌـﻲ آﻧـﺎن را ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑﻜﺸـﻴﺪ وﻳـﺎ در
ﺻﻮرت ﻧﻴﺎزﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎيﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺮآﻳﻴﺪ.
وﻗﺘﻲﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮاﺳﺖ:
ﻫﺮ ﻗﺪر ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ازﻧﻈﺮ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎديﻗـﻮيﺗـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ، ﺻـﻼح ﺷـﻤﺎ دراﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ
ﻣﺬاﻛﺮات راروي ﻣﻨﻄﻖ وﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ ﺑﻜﺸﺎﻧﻴﺪ. ﺷﻤﺎﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﻛﻪ دراﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ، ﺑﺎ ﺑﻬﺒـﻮد
ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ «ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ ازﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﺑﺮايﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدهاﻳﺪ» ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻗـﺪرت
ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ.
ﻗﺴﻤﺖدوم: اﮔﺮواردﺑﺎزيﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺸﻮﻧﺪو ﻣﻨﺘﻈﺮﺑﺎزيازﻃﺮفﺷﻤﺎﺑﻤﺎﻧﻨﺪ:
ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزي ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ وارد ﻧﺸﻮد وﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺎ ﭼﺎﻧﻪ زﻧـﻲ روي ﻣﻮاﺿـﻊ
ﻣﺬاﻛﺮهرا اداﻣﻪ دﻫﺪ، ﺷﻤﺎ ﺳﻪ راهﻛﺎرﺑـﺮايﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ دراﺧﺘﻴـﺎر دارﻳـﺪ. اول اﻳﻨﻜـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺷﺨﺼـﺎًروي
ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎوواﻗﻌﻴﺎت ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ. آﻧﮕﺎهﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﮔﻤﺎﻧﻪ زﻧﻲ روياﻗـﺪام ﺑﻌـﺪيآﻧﻬـﺎ، ﺗﻮﺟـﻪ
آﻧﺎن را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎوواﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨﻴـﺪ. درﻣﺮﺣﻠـﻪ ﺳـﻮم و ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﺑـﺎزﻫﻢ ﻧﺘﻴﺠـﻪ
ﻧﮕﺮﻓﺘﻴﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟﺜﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ وواﻗﻌﻴﺖﻫﺎرا درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴـﺮد وﻳـﺎرويﺗﻬﻴـﻪ ﻳـﻚ
ﻣﺘﻦواﺣﺪ ﺗﻮاﻓﻖﻛﻨﻴﺪ.
ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﻤﻠﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ از ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد: ﺑﻴﺎن ﺻﺮﻳﺢوﻗﺎﻃﻊ ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ
راوﺳﻮﺳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎد ازآن ﺑﭙﺮدازﻳﺪ. ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻧﺎن را درﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﻣﺤﺒـﻮسﻣـﻲﻛﻨﻴـﺪ و
اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ. ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ اﻳﺪهﻫﺎيﺷﻤﺎ ﻛﻪ وﺳﻮﺳﻪ دﻓﺎع ازاﻧﺪﻳﺸـﻪﻫﺎﻳﺘـﺎن را در ﺷـﻤﺎ اﻳﺠـﺎدﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 21
 
www.placabi.com
ﻣﻲﻛﻨﺪ و دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮد راﻣﺤﺒﻮسﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺛﻤﺮي ﻧﺪارد. وﺳﻮﻣﻴﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ
ﺑﻪ ﺷﺨﺺﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﻳﻦ ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻴﺰ ﺷﻤﺎرا ﺑﻪ دﻓﺎع از ﺧﻮد ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﻛﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﺬاﻛﺮهرا
وارد دورﺑﺎﻃﻞﻣﻲﻛﻨﺪ. اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎ اﻳﻦﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﺧﻮرديﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎيﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ ﻛﺮد؟
9 اول: ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﭘﺸﺖ اﻳﻦﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﻮاﺿﻊ اراﺋـﻪ
ﺷﺪهرا ﻧﻪ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ وﻧﻪ رد ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻠﻜﻪ آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ ازراهﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎب ﺗﻠﻘـﻲ ﻛﻨﻴـﺪ.
ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﭘﺸﺖ آن ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ و ﭼﻪ اﺻﻮﻟﻲ راﻣﻨﻌﻜﺲﻣﻲﻛﻨﺪ وﺑـﻪ ﻓﻜـﺮ راهﻫـﺎﻳﻲ
ﺑﺮايﺑﻬﺒﻮد آن ﺑﺎﺷﻴﺪ.
9 دوم: ازاﻳﺪهﻫﺎيﺧﻮد دﻓﺎع ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ازآﻧﻬﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ اﻳﺪهﻫﺎيﺷﻤﺎراﻣـﻮرد اﻧﺘﻘـﺎد ﻗـﺮار
دﻫﻨﺪ وراهﺣﻞﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪ. از ﻃﺮﻳﻖ ﮔﻮش دادن ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎداﺗﺸﺎن،ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﻨﻬـﺎن ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ
آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ واﻳﺪهﻫﺎيﺧﻮد را ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎهآﻧﻬﺎ ﺳﺎزﮔﺎر ﻛﻨﻴﺪ. ازآﻧﻬﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ
وﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺧﻮد را درﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺗﺼﻮرﻛﻨﻨﺪ.
9 ﺳﻮم: ﺣﻤﻠﻪايرا ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺣﻤﻠﻪ ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ. ﺑﮕﺬارﻳـﺪ
ﺣﺮفﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﺰﻧﻨﺪ و ﺧﻮد را ﺗﺨﻠﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ. ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ آﻧﺎن را درك ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ. ﭘـﺲ از
ﭘﺎﻳﺎن ﺻﺤﺒﺘﺸﺎن، ﺣﻤﻠﻪ را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮﮔﺮداﻧﻴﺪ وﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮﻛﻲ
دارﻳﺪ.
9 ﭼﻬﺎرم: ﺳﺆال ﻛﻨﻴﺪ وﺑﺮايﺷﻨﻴﺪن ﭘﺎﺳﺦﭘﺮﺳﺶﻫﺎيﺧﻮد ﻣﻜﺚ ﻛﻨﻴﺪ. اﻇﻬﺎرﻣﻄﻠﺐ،ﻣﻘﺎوﻣﺖ
اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ وﻟﻲ ﭘﺮﺳﺶ، ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ. ﺳﻜﻮت ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦﺣﺮﺑـﻪ اﺳـﺖ. ﻣـﺮدم درﺑﺮاﺑـﺮ
ﺳﻜﻮت اﺣﺴﺎس ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺑﻪوﻳﮋه ﭼﻨﺎنﭼﻪ در ﺧﺼـﻮص ﺻـﺤﺖ وﻣﻨﻄـﻖ ﻧﻈﺮﺷـﺎن
ﺗﺮدﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
روشﺗﻬﻴﻪﻣﺘﻦ واﺣﺪ:
اﮔﺮﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪيﻛﻪ ﻫﺪف آن ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن راهﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲﻫـﺎي
ﻣﻨﻄﻘﻲ اﺳﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ، ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟﺚ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺷﻮد. ﻳﻚ ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ آﺳﺎنﺗـﺮ
از ﻃﺮفﻫﺎي درﮔﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺷﺨﺎصرا ازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﺪ وﺑﺤﺚﻫﺎرا ﺑﻪ ﺳﻮيﮔﻔﺘﮕﻮ درﺑﺎرهﻣﻨﺎﻓﻊ و
اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ ﺳﻮق دﻫﺪ. اوﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻮآوري وآﻓﺮﻳﻨﺶاﻳﺪهﻫﺎي ﺗـﺎزهرا ازﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﺟـﺪا ﻛﻨـﺪ. او
ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻃﺮﻓﻴﻦرا ﺑﻪ ﻛﻮﺗﺎهآﻣﺪن ازﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﺪ، ﺑﻠﻜﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ را ﺟﺴﺘﺠﻮﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ
ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. درﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد اﻳﻦ ﺷﺨﺺﻋﻀﻮي ازﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳـﺖ، ﻣﻨـﺎﻓﻌﺶ
دررﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ، ﻧﻪ اﺛﺮﮔﺬاريﺑﺮ ﺷﺮاﻳﻂﺧﺎﺻﻲ دراﻳﻦﺗﻮاﻓﻖ.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 22
 
www.placabi.com
ﺗﻬﻴﻪ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺣﻮل آن ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﻘـﺶﻧﻔـﺮ ﺛﺎﻟـﺚ را ﺑـﺎزي
ﻛﻨﺪ. در ﻃﻮل ﻣﺬاﻛﺮات اﻳﻦﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد وﺑﻬﺒﻮد ﻗﺮارﻣﻲﮔﻴﺮد ﺗﺎﻣﺘﻦ واﺣﺪيﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ ﺑـﺮ
ﺳﺮ آن ﺗﻮاﻓﻖ دارﻧﺪ ﺑﻪدﺳﺖ آﻳﺪ.
ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: اﮔﺮﻃﺮفﻣﺬاﻛﺮهدﺳﺖﺑﻪﻧﻴﺮﻧﮓو ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎيﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺖﺑﺰﻧﺪ:
اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺨﻮاﻫـﺪ ﺷـﻤﺎرا ﻓﺮﻳـﺐ دﻫـﺪ ﻳـﺎ ذﻫﻨﺘـﺎن را ازواﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨـﺪ وﻳـﺎ
ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶدﻫﺪ، ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎيدﻳﮕﺮيﺑﻪﺟﺰ آﻧﭽﻪ درﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدﻳﻢ ﻻزم
اﺳﺖ. ﮔﺮوﻫﻲ ازﻣﺮدم درﺑﺮاﺑﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻤﻲزﻧﻨﺪ وﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ ﺗـﺎ
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺷﻚو دودﻟﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻮد ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﮔﺮوﻫﻲ دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ
ﻣﻲزﻧﻨﺪ و درﺑﺮاﺑﺮ ﻓﺸﺎرﻫﺎوزﻳﺎدهﺧﻮاﻫﻲ ﻫﺎيآﻧﺎن ﻓﺸﺎروارد ﻣﻲآورﻧﺪ.
ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻬﺎيﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ ﻧﺎﻣﺸﺮوع ﻫﺴﺘﻨﺪ وﺑﻪﻃﻮرﻳﻚﺳﻮﻳﻪ ﻃﺮاﺣﻲ واﺟﺮاﻣﻲﺷﻮﻧﺪ
وروشﻫﺎي ﻓﻮق ﻫﻴﭻﻛﺪام ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺬاﻛﺮهرا ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزي ﭼﻨﻴﻦ ﻣـﺬاﻛﺮهاي از ﺳـﻪ
ﮔﺎم ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد.
9 ﺗﺎﻛﺘﻴﻚرا ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ. ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ درﻣﻘﺎﺑﻞآن ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ووﺿﻮح ﻋﻴﺎن ﺳﺎزﻳﺪ. ﺑﻪ اوﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚويﭘﻲ ﺑﺮدهاﻳﺪ.
9 ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ وﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚرا ﻣﻮرد ﺳﺆال ﻗﺮار دﻫﻴﺪ ورويآن ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑـﻪ اﻳـﻦ
ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ رويﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزيﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ وﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ.
آﻧﮕﺎهﺑﺎﻳﺪ ﭼﻬﺎر ﮔﺎم اﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ را ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻳﺪ. ﺟﺪاﻳﻲ اﺷﺨﺎصازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﺎ دﺳﺖ
ﺑﺮداﺷﺘﻦ ازﺗﺎﻛﺘﻴﻜﺸﺎن ﺑﺮاﻳﺸﺎن آﺳﺎن ﺷﻮد. ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ، ﻧﻪ ﻣﻮاﺿـﻊ. اﺑـﺪاع راهﻛﺎرﻫـﺎيﻣﺘﻨـﻮع و
ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮاﺳﺘﻔﺎده ازﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ. درﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ ﻟﺤﺎظ ﻛﺮدن ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن
ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖﺑﺮ اﺳﺎسﻳﻚﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ، درﻣﻮرد اداﻣﻪ دادن ﻳﺎ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 23
 
www.placabi.com
ﭘﺎرهاياز ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎيﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰراﻳﺞ:
ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎيﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ:
1. ﻓﺮﻳﺐﻛﺎريآﮔﺎﻫﺎﻧﻪ:
9 اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ وﺳﺎﺧﺘﮕﻲ. اﻓﺮاد را ازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ وﻣﺬاﻛﺮات راﻣﺴـﺘﻘﻞ ازاﻋﺘﻤـﺎد
ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ. ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞرا دروغﮔﻮﻧﺨﻮاﻧﻴﺪ وﻟـﻲ زود ﻫـﻢ اﻋﺘﻤـﺎد ﻧﻜﻨﻴـﺪ و در ﺧﺼـﻮص
اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮدشواﻃﻼﻋﺎﺗﺶﺗﺤﻘﻴﻖﻛﻨﻴﺪ.
9 اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺒﻬﻢ وﻣﺸﻜﻮك. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺧﺼﻮص اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶ ﻏﻠﻮ ﻛﻨـﺪ ﺗـﺎ
ﺗﻨﻬﺎ اﻳﻦ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎزﻣﻲدﻫﻴﺪ واﻣﺘﻴﺎزاﺗﻲ را ﻛﻪ ﺧﻮدش دادهﻣﻮﻛﻮل ﺑـﻪ ﺗﺼـﻮﻳﺐ
رؤﺳﺎﻳﺶﻛﻨﺪ. اﺑﺘﺪا دﻗﻴﻘﺎًوﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ازﻣﻴﺰان اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶﺟﻮﻳﺎ ﺷﻮﻳﺪ و در ﺻﻮرت ﻣﺒﻬﻢ
ﺑﻮدن ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮديواﺟﺪ اﺧﺘﻴﺎرﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ. اﮔﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻠﻪ راﻣﻨﻮط ﺑـﻪ
ﺗﺼﻮﻳﺐ دﻳﮕﺮان ﻛﻨﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ آن را ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮايﻓﻜﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻠﻘﻲواﻋﻼم ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺸﻜﻮك. اﮔﺮ در ﺧﺼﻮص ﻣﻘﺎﺻﺪﺷﺎن ازﻧﺤﻮهاﺟﺮاي ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ ﺷﻚ دارﻳﺪ،آن
را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﺎ اﻳﺸﺎن درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ وﻣﺴﺄﻟﻪ راﻣﺴﺘﻘﻞ ازاﻋﺘﻤﺎد ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺿـﻤﻦ اﻳﻨﻜـﻪ
ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ را ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺮوطﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﺑﻴﺎن ﺑﺨﺸﻲاز ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺴﺎويﺑﺎ ﻓﺮﻳﺐﻛﺎريﻧﻴﺴﺖ. ﺷﻤﺎﻣﺠﺒﻮرﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﻫﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد
را ﻓﺎشﻛﻨﻴﺪ.
2. ﺟﻨﮓرواﻧﻲ
اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ ﺑﺮاياﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎرا دﭼﺎرﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪﺻـﻮرت ﻧﺎﺧﻮدآﮔـﺎه
ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺬاﻛﺮات را ﻫﺮﭼﻪ زودﺗﺮ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن رﺳﺎﻧﻴﺪ.
9 ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎياﺿﻄﺮابآور. ﻣﻜﺎن ﺟﻠﺴﻪ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮآن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎرا دﭼﺎراﺿﻄﺮاب
ﻛﻨﺪ. ﺑﺎﻳﺪ دراﻳﻦ ﺧﺼﻮصﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﻴﺪ وﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺤﻤﻴﻠﻲ را ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺑﺴـﻴﺎرزﻳـﺎدي دارد
آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺮﻳﺤﺎًرد ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﺣﻤﻼت ﺷﺨﺼﻲ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﻲاﺣﺘﺮاﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻧﻜـﺎت ﺷﺨﺼـﻲ ﺷـﻤﺎ
اﺷﺎرهﻫﺎي ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻻت ﻧﻴﺰ ﻣﻮﺿﻮع را
ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮﻳﺪ وآن را ﺧﻨﺜﻲﻛﻨﻴﺪ.
9 ﺑﺎزيﺗﻜﺮاريآدم ﺧﻮب/آدم ﺑﺪ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ دوﻧﻮع رﻓﺘﺎر ﺧﺸـﻦ وآرام
را ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺑﮕﺬارﻧﺪ ﺗﺎ از ﺷﻤﺎ اﻣﺘﻴﺎزﺑﮕﻴﺮﻧﺪ. دراﻳﻦﺣﺎﻟﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﻜﻞ ﺑﺎ ﻫﺮ دو
ﻧﻮع ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ وﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻳﻜﺴﺎن دﻧﺒﺎل ﻛﻨﻴﺪ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 24
 
www.placabi.com
9 ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ. درﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دﺳﺖ ﻧﺰﻧﻴﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺘﺮﺗﺐ ﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪ آﻧﻬـﺎ
را ﺑﻪ اﻳﺸﺎن ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮﻳﺪ. ﻫﺸﺪارﺑﺴﻴﺎرﻣﺸﺮوعﺗﺮ ازﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ.
3. ﻓﺸﺎر رويﻣﻮاﺿﻊ
اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ
ﻓﻘﻂﻳﻚﻃﺮف ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻣﺘﻴﺎزﺑﮕﻴﺮد.
9 اﻣﺘﻨﺎع ازﻣﺬاﻛﺮه. ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ورود ﺑﻪ ﻣـﺬاﻛﺮات را ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان
ﻳﻚ اﻣﺘﻴﺎزﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ وﻳﺎ ﺑﺮاي ﻣﺬاﻛﺮات ﭘﻴﺶﺷﺮط ﺑﮕﺬارﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺧﺼﻮصﺑـﺎآﻧـﺎن ﺑـﻪ
ﻃﻮرﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟﺚ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ. راهﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ازﻗﺒﻴﻞ ﻧﺎﻣﻪﻧﮕـﺎري و
رﺟﻮع ﺑﻪ اﻓﻜﺎرﻋﻤﻮﻣﻲرا اﻣﺘﺤﺎن ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ آﻧﺎن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲرا ﺑﺪﻫﻴﺪ.
9 درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎياﻓﺮاﻃﻲ. ﻫﺪف ازاﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﭘﺎﻳﻴﻦ آوردن اﻧﺘﻈﺎرات ﺷﻤﺎو درﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ
ﻣﻮارد اﺧﺘﻼف، ﺑﻪ ﻧﺤﻮيﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﺼـﻴﺐ آﻧﻬـﺎ ﺷـﻮد اﺳـﺖ. اﻋـﻼم ﻳـﻚﺧﻮاﺳـﺘﻪ
اﻓﺮاﻃﻲ ﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺷﻮد.
9 ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﻓﺰاﻳﻨﺪه. ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻋﻼوهﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶارزش اﻣﺘﻴﺎزات ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ازﻧﻈـﺮ
رواﻧﻲ ﻧﻴﺰ آﻧﺎن را ﺑﺮايﭘﺬﻳﺮشﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺷﺮاﻳﻂ، ﭘﻴﺶاز درﺧﻮاﺳﺘﻲ ﺟﺪﻳﺪ،آﻣﺎدهﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ.
ﺑﺎز ﻫﻢ روياﺻﻮل ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را ازاﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﺑﻪ اﻃﻼﻋﺸﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ ووﻗﺘﻲ
ﺑﺮايﺗﻨﻔﺲﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮب روياﻳﻦﺗﺎﻛﺘﻴﻚآﻧﻬﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻮاﺿﻊ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاﺿﻌﺸـﺎن ﻣﺘﻌﻬـﺪ ﻛﻨﻨـﺪ و
ﺷﻤﺎراوادارﻧﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ. دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻧﻴـﺰ ازاﺻـﻮل ﻧﮕﺬرﻳـﺪ واﻳـﻦ
ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﻚ ﺑﻠﻮف ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﻌﻬﺪﺷـﺎن
را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ.
9 ﺷﺮﻳﻚﺳﺮﺳﺨﺖ. ﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ ﻓﺮد ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮد راﻣﻮاﻓﻖﻧﺸﺎن دﻫﺪ اﻣـﺎ ازﻣﺨﺎﻟﻔـﺖ
ﺷﺮﻳﻚﺧﻮد دم ﺑﺰﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚرا ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ وﺑﻪ ﺟـﺎيﺑﺤـﺚ رويآن،ﻣﻮاﻓﻘـﺖ
ويرا ﺑﺎ اﻣﺮي ﻛﻪ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرﻛﺘﺒﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ وﻳـﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤـﺎن ﺷـﺮﻳﻚ
ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺣﺴﺎب ﺷﺪه. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮات ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖرا ﺗﺎزﻣﺎن رﺳﻴﺪن ﺑﻪ
ﺿﺮباﻻﺟﻞ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﺎﻧﺪازﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚواﻋـﻼم ﺻـﺮﻳﺢآن ﺑـﻪ
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺬاﻛﺮه، ﺳﻌﻲﻛﻨﻴﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮايآﻧﻬﺎ ﻛﻢﻛﻢ ﺗﻀﻌﻴﻒ وﻧﺎﭘﺪﻳﺪ ﺷﻮد.
9 ﻳﺎ ﺑﭙﺬﻳﺮ ﻳﺎرد ﻛﻦ. درﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎرا ﺗﻨﻬـﺎ درﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻳـﻚ اﻧﺘﺨـﺎب ﻗـﺮار
ﻣﻲدﻫﺪ، ﺑﻪ ﻣﺬاﻛﺮهوﺑﻴﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎيﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻴﺪ و ﺣﺮف آﻧﺎن را ﻧﺸﻨﻴﺪهﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. اﮔﺮﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 25
 
www.placabi.com
ﻫﻢ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را ازاﻳﻦﺗﺎﻛﺘﻴﻚﺑﻪ رﺧﺸﺎن ﻛﺸﻴﺪﻳﺪ ﺑﻪ آﻧﻬـﺎ ﺑﻔﻬﻤﺎﻧﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻋﻮاﻗـﺐ اﻳـﻦ
ﻋﻤﻠﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ. آﻧﮕﻪ ﺑﻪ راﻫﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﻔﻆآﺑﺮويآﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺸﻮد.
ﮔﻔﺘﺎرﭘﺎﻳﺎﻧﻲ
آﻧﭽﻪ دراﻳﻦﻛﺘﺎب آﻣﺪهاﺳﺖ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﺗﺎزهﻧﺒﺎﺷﺪ وﻗﺒﻼًآن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮدهﺑﺎﺷﻴﺪ. ﻫـﺪف
ﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎن دادن ﺑﻪ درك ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼـﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻗﺎﺑـﻞ اﺳـﺘﻔﺎدهﺑـﺮايﺗﻔﻜـﺮ واﻗـﺪام
ﺑﻪوﺟﻮد آورد. ﻫﺮ ﻗﺪراﻳﻦاﻓﻜﺎرواﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎ داﻧﺶو دركوﺑﻴﻨﺶﺷﻤﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ.
اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺎﻣﻮزد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ اﻣﺎ ﻫﻴﭻﻛﺲﺟﺰ ﺧﻮدﺗﺎن ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺷـﻤﺎرا
ورزﻳﺪه ﺳﺎزد. اﻳﻦاﺻﻮل را ﺑﺎﻳﺪ درﻋﻤﻞ ﻫﻢ ﺑﻜﺎرﺑﺮﻳﺪ وﺗﻤﺮﻳﻦﻛﻨﻴﺪ.
ﻫﺪف اﻳﻦ ﻛﺘﺎب آﻣﻮزشروش ﺑﺮدن درﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮهﻧﻴﺴﺖ. ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻤﺎرا ﻗـﺎدرﻣـﻲﺳـﺎزد ﺑـﺎزي
ﻗﻮاﻋﺪ را ﺑﺒﺮﻳﺪ.ﻣﺬاﻛﺮه ﺧﻮب ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﺎزي ﺑﺮد- ﺑﺮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. روش ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎياﺻـﻮل
ﻛﺎراﺗﺮ، ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ،ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ودارايﺗﺒﻌﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﻛﻤﺘﺮياﺳﺖ. راﻫﻲﻛﻪ ﻣﺎﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷـﻤﺎ درآن ﭘﻴـﺮوز
ﺷﻮﻳﺪ،آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ راهﺑﻬﺘﺮيﺑﺮايﻣﺬاﻛﺮهﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ.

http://www.placabi.com/portals/0/book/book%20pdf/PLACABI_Negoation.pdf


برچسب‌ها: اصول و فنون مذاکره
+ نوشته شده در  سه شنبه 7 خرداد1392ساعت 9:15 بعد از ظهر  توسط سید محمد فقیه سبزواری  | 

دانلود کتاب شیوه سخنرانی مؤثر و فن بیان

 

دانلود کتاب شیوه سخنرانی مؤثر و فن بیان

http://ketabnak.com/comment.php?dlid=29735#?link-from-www.Tarikhema.ir

+ نوشته شده در  دوشنبه 18 اردیبهشت1385ساعت 5:45 بعد از ظهر  توسط سید محمد فقیه سبزواری  | 

دانلود کتاب اصول، فنون و هنر مذاکره


دانلود کتاب فن مذاکره

دانلود کتاب اصول، فنون و هنر مذاکره

آداب مذاكره حضوري


کتاب اصول و آداب سخنرانی


دانلود کتاب فن مذاکره چرا در مذاکرات شکست میخوریم ؟!

بااینکه کتابها چگونه سخنرانی کنیم ؟!

کتاب فنون مذاکره

 کتاب اصول مذاکره بازاریابی

اصول، فنون و هنر مذاکره

کتاب های الکترونیک اصول و فنون مشاوره روانشناسی

http://subject.dibaketab.com/subject/3761d216ed804de5387061996077bd3a.php


+ نوشته شده در  دوشنبه 18 اردیبهشت1385ساعت 5:13 بعد از ظهر  توسط سید محمد فقیه سبزواری  | 

دانلود کتاب آموزش فن بیان ، گویندگی و روابط عمومی

 

 

دانلود کتاب آموزش فن بیان ، گویندگی و روابط عمومی

http://dl.parsbook.org/server3/uploads/fane-bayan.zip

+ نوشته شده در  دوشنبه 18 اردیبهشت1385ساعت 4:7 بعد از ظهر  توسط سید محمد فقیه سبزواری  |